答：第一个阶段，就是找方向阶段。只要公司一创立，马上就需要找方向。所谓找方向，就是找到商业模式。而找到商业模式，通俗地讲，就是做出一个用户愿意花钱买的产品，并且找到一种把它源源不断卖出去的方法。有了商业模式，才算有了方向，否则，就要一直找。
如果找不到方向，没有收入，就只能坐吃山空。好的情况下，就是不断融资，拿投资人的钱来支撑公司继续找方向；糟糕的情况下，就是花完投资人的钱，又没有新资金进来，只能宣告失败。
在寻找方向或者说寻找商业模式的过程中，第一个关键是，做出有人愿意花钱来买的产品。孙陶然一直的观点就是，有价值的服务，用户是愿意付费的，不能完全免费。在前些年互联网圈盛行免费文化时，他也坚信这点。
做到用户愿意付费，就必须能抓住用户的需求。孙陶然认为，商业模式最核心的一点，就是要抓住需求。如果一个公司能抓住大众的刚需，就能够做出像腾讯和苹果这样的公司。如果抓住的是一个小众的刚需，那至少能做成一个门口有人排队的小店。但是，如果你想要满足的只是一个对用户而言可有可无的需求，就会很累。
第二个关键是，要找到一种源源不断地把产品卖出去的方法。 在孙陶然看来，现在早就已经不是酒香不怕巷子深的年代，“不是好产品自动就有好销量，市场上现在销量排名第一和第二的产品，绝对不是最好的和第二好的产品，而是最会卖的。”
不同的产品有不同的卖法，不同的产品也有不同的最适合它的渠道，因此，要找到最适合公司产品的销售方法，把产品卖出去，为公司带来收入。
孙陶然说，关于商业模式有各种各样的定义，但是在他看来，商业模式就是企业的赚钱方法。怎么赚钱就是你的商业模式。而赚钱的前提，就是能够做出有人愿意买的产品，同时又能找到源源不断卖出去的方法。
找到了商业模式之后，公司就可以进入到第二个阶段，孙陶然称之为“单项冠军”的阶段。在这个阶段，公司要把自己的产品销售到行业中数一数二。这个阶段其实是公司扩张的阶段。第一个阶段已经验证过的模式需要在这个阶段不断复制以扩大规模。而在复制的过程中，其实团队需要扩张，公司的管理和运营能力也都需要提高。
孙陶然说，这个阶段完成后，公司至少是收入过亿，利润要达到两三千万。但是，这对管理、运营和人才要求都非常高，“很多初创企业在这个阶段上垮掉了，当他向全国扩张的时候，造成了巨额的亏损。”
第三个阶段要做的事情是，要在第一条产品线取得规模收入和利润之后，开辟更多的产品线。因为任何一个公司的持续成长，都不能只依靠一条产品线。而同时运行几条产品线，又会对公司的管理制度、企业文化、人才配置等各方面形成巨大挑战。过了这一关之后，公司就会变成一个可持续成长的、有相当规模的公司。
第四个阶段孙陶然称之为生态系统阶段。这个阶段，孙陶然称之为“极高难度的阶段”，“只有极少数的企业可以进入到生态系统阶段。比如说现在我们看到的BAT”。
孙陶然认为，能变成生态系统的公司，一定要具备三个条件，分别是主营业务就是平台型业务，拥有海量用户；主营业务非常赚钱；融资能力要极强，极端一点说，融到的钱要多到花不完。
孙陶然说，第三、第四阶段的公司，其实都各有不同战略。联想、华为、腾讯、阿里，都不一样。但是对于初创公司而言，在战略上倒是有一个共同该做的事，那就是，集中全部力量，去找到突破点。这个突破点，直白点说，就是做出有人愿意买的产品，还能不断卖出去，把该赚的钱赚到。初创企业，由于人才和资金有限，更应该只去做一件事，也就是专注在做产品和卖产品上。
孙陶然给创业者的另一个建议是，一旦开始创业，就是开始了一项十年以上的长跑，对很多人甚至是终身的长跑，因此，“创业是一辈子的事，要一边创业一边生活，不要因为创业而影响了你的生活品质，不要说等创业成功之后再做什么。”
创业老兵孙陶然把公司分成了四个阶段，每个阶段都有不同的挑战。对于初创公司而言，最大的挑战就是找到商业模式，也就是做出有人愿意买的产品，找到能把产品卖出去的渠道和方法。
1.确立一个令人信服的公司使命。一个明确的，令人信服的使命不仅可以把人才吸引到企业中并且给团队带来强烈的奉献精神，而且也会随着时间的推移充当粘合剂，来保持团队成员的团结。在制定任务时，从“为什么不，如何开始”起步。比如，你自问一下，公司为什么要在这个领域?为什么其他公司无法解决这个问题?
2.找到合适的人才。找到具有合适的技能和经验的、有才能的人，是至关重要的，但是这是比较容易的部分。困难的部分是，找到具有合适的性格的人才。我要找的是喜欢在团队中工作的人。
许多聪明并且成功的人不能够在团队中很好的工作，并且与他们一起创建成功的企业更难，在某种程度上是因为随着企业规模的扩大，矛盾变得越来越难解决。
我想雇用的人才还包括变革先锋，他们必须具有制定计划、架构和进程这样的出自本能的能力。这些特质是至关重要的，因为缺乏这种能力的人根本无法支持一个快速成长的企业。毕竟，员工们的人格特质(他们的态度，信念和行为)以及他们对使命的承诺将能够孵育成功的公司文化。
3.设定明确的目标。建立长期目标以及短期目标的进程，以支持任务，这点对于成功执行来说也是至关重要的。清楚地阐明这些目标有助于确保你的人员和工作，将以推动企业朝着正确的方向发展为方针。
想象你们是一群鱼或者一群鸟：如果目标是从A点移动到B点，如果每个生物个体都朝着自己选择的方向移动，那么这一群体就不会取得任何进展。
在一个工作场所中，公司团队的每一个成员都应该朝着共同的目标而努力。
4.能够实时衡量进展情况。如果衡量实现目标过程中的进展是不可能的，那么设定目标就并没有太多的意义。要将具体的财务目标、运营目标以及以进程为导向的绩效目标，与支持目标的具体活动结合在一起。
对照目标来衡量这些活动，提供了反映长期目标的进展情况的清晰蓝图。以这张蓝图为基础——并且凭借来自团队和市场的投入——不断地开发和改进目标，支持活动并且衡量目标，以确保持续地成功执行。
5.要准备好解决问题。无论公司在开发一种引人注目的产品，雇用合适的人才以及衡量实现目标的进展情况的过程中有多么成功，与策略、执行以及文化相关的问题也还是会出现。
为了解决问题，我喜欢从经验数据开始。我会根据为实现可衡量的目标而取得的进展，来确定问题到底是什么。我们有没有未采用公司解决方案的客户档案?是不是由于始料未及的问题才导致合作伙伴没有与公司一起共同前进?找到实证数据点可以帮助确定问题有多大。
然后，我解决问题的根源。公司是不是没抓住特定的机遇?团队成员是否能够在内部有效的沟通或者拥有正确的工作流程?企业是否没有向消费者提供足够的服务?竞争对手是否曾经成功地反击公司的信息沟通系统?
通过把所有的关键利益相关者聚集在一个房间里，我让他们写下他们所认为的问题的根源。我们无拘无束地充分发表意见，直到每一个可能的问题都已经浮出水面。然后，我让大家以100分为总分值对每一个推测的原因打分。我们把讨论的重点集中在存在着分歧的领域。
这个过程使我们首先能够很快揭示并且解决最大的问题。这与在其他企业中的做法是相反的(把重点集中在意见相同的领域并且忽略异常点)。但是那些使用这种程序的人说，虽然这样做起来比较困难，但可以促进密切合作。
毕竟，确保来自所有利益相关者的关于方法问题的意见一致，并且鼓励他们的奉献精神，是帮助企业有效地执行其计划，并且生产出比任何其他公司更好的产品的唯一途径。
