记者｜李惠琳 编辑｜韩璐
广袤的非洲大地，正成为中国创业者的热土。
Mooved（深圳乐动智享科技有限公司）是一个诞生于深圳的新创家电品牌，2020年成立以来，立足于中国的研发和供应链优势，以电视机、音响等家电产品进军非洲市场。
创始人兼 CEO 徐冉告诉《21CBR》记者，现在的非洲家电市场类似于2008年前后的中国手机行业，70%的市场由本地杂牌占据，缺乏高品质、高性价比产品。因对非洲重视度不足、缺乏本地化研发，很多中国家电品牌出海常水土不服，给新品牌了留下填补市场空缺的机会。
基于对产品、供应链、营销、渠道、售后等方面的本土化调整，靠着150万元的启动资金，徐冉和创始团队主攻西非的加纳、科特迪瓦两个国家，用一年时间把销售额做到3000万元。
“做非洲市场，产品并不需要很高的技术含量或者强大的研发实力，我们做的事情也并不高深，要务就是解决当地市场的基本需求。” 徐冉告诉记者，今年上半年公司销售额为2400万元，预计全年可达7000万元，2022年销售目标设为2亿元。
2021年4月Mooved 完成天使轮融资，正寻求 Pre-A 轮融资。在巩固加纳、科特迪瓦市场后，Mooved 计划于2022年开拓尼日利亚市场，从而在西非形成区域性优势，之后进军东非。
非洲市场格局迭代
2014年到2016年我曾就职于创维，后面成为创维在非洲市场的品牌代理商。在这期间，我萌生了创办一家非洲本土家用电器品牌的想法。
现在非洲家电市场格局，类似于2008年前后的中国手机行业，大部分市场由当地各种小品牌占据。
非洲家电市场经历过两次的品牌迭代。第一次是上世纪90年代至2010年间，韩系品牌通过更高性价比、更大市场推广力度，逐步占领非洲市场超过80%的市场份额。
第二次是2010年到2017年期间，海星、TCL、美的、创维等中国品牌形成出海热潮，同样通过高性价比的打法，把韩系品牌市场份额挤到10%左右。
遗憾的是，2017年后，中国品牌在非洲没有完成对韩系品牌的完全取代，反而市场份额一直在逐步的降低。
原因主要有两个：第一，大多数中国品牌对非洲市场重视程度不太够，本土化研发和推广投入力度不足，甚至把非洲当成倾销产品的目的地；
第二，从战略上讲，中国很多国产品牌正在走高端化路线，这与非洲市场追求性价比的市场导向是相悖的。
目前，中国品牌在非洲的市场份额只有15~20%，三星、LG、索尼占比约10%，剩下70%的市场是掌握在本地杂牌手中。
电视机起步，步步为营
2020年创业时，MOOVED核心团队成员只有2-3人。我们其实非常忐忑，首先是团队规模比较小，担心自有品牌没有办法快速起量。
另外，2020年爆发的新冠疫情增加了不确定性。我们开拓的两个市场加纳、科特迪瓦正好又遇大选，政治上有不稳定因素。
种种不利条件下，我们还是在品牌创立第一年就实现了一年3000万人民币的销售额。我觉得驱动力主要来自两方面: 客观上看，非洲家电市场是增量市场，现有品牌难以完全满足市场高性价比的需求，Mooved一定程度上填补了市场空缺。
主观上看，除了团队成员的努力外，我们前期在非洲多年的经验积累，帮助我们更好地发现非洲当地的具体诉求，对产品、供应链、营销、渠道、售后等方面，做了本土化调整。
电视、空调是非洲家电市场的两大刚需品类，冰箱、冷柜、音响、榨汁机、水壶、运动等也有不错的市场空间。
我们的产品都来自中国制造，由于经费不足，团队比较小，初期只能ODM为主，做产品微调。
我们第一款产品瞄准了电视机，当时发现至少有三个痛点可以改进。
第一， 非洲电压不稳定，很多国外电视机卖到非洲后，经常因电压冲击而烧坏，我们就在自己的电视上加了保护模块，延长使用寿命；
第二， 当时卖到非洲的电视机产品往往偏大尺寸，大尺寸的外观设计精美，可实际主流的销量是中小尺寸产品，我们就对小尺寸的外观进行设计，把电视变成全面屏，增加LED灯牌以增强我们在主流小尺寸上对消费者的吸引力；
第三， 很多非洲消费者，相比电视柜，更喜欢壁挂式，为节省单独外出购买的成本，我们就直接在包装箱中配备壁挂配件。
因为这几个改进，我们的产品很受市场欢迎。目前电视机占我们整个销售额的80%，今年在加纳、科特两个市场预计销量能达到7万台以上。
随着公司实力不断提高，我们已经进入本土化研发的第二阶段，即根据当地文化需求和特定场景，进行独创性产品的研发，比如最近推出的一款非洲手鼓音响和运动助手。
第三阶段，即软件硬件结合，完善服务能力，增强用户粘性。
卖电视机时，我们发现消费者的需求不仅在于电视硬件，还有娱乐，但因当地互联网不发达，信号提供商无法提供定制化的内容服务。我们接下来会研发一些离线内容，通过SD卡接电视的方式播放本地音乐、影视，甚至玩游戏。
如果把硬件和内容一起销售，我们就能搭建一个内容平台，未来有机会提供更多非洲本土的内容服务，包括通过广告、会员等形式实现第二盈利曲线。
我们的产品单价基本在100~150美金，我们认为，在非洲70%的产品，定价范围不能超过1000元人民币，因为只要超过这个数，对消费者来说可能就是两个月的收入，不太容易吸引用户。
这两年我们的主营品类还是会聚焦在电视，也会围绕电视开发周边产品，比如像音响、电视机顶盒。
3 2模式，开拓线下
进入市场前，我们实地调研过非洲20多个国家，最后决定主攻加纳、科特迪瓦市场，是因为这两个市场分别代表非洲英语区和法语区最典型的市场，产品需求较为一致，而且距离近，方便管理。
非洲家电市场是一个卖方市场，主流销售渠道依赖于线下夫妻店以及商超，话语权掌握在每个城市代理商手中，但因供应链不完备，他们进不同的货需要找不同供应商。
渠道方希望我们能够提供更多品类，实现多品类一站式购齐，所以除了电视以外，我们也在一步步实现全品类的家电供应。
创业一年多，我们在非洲的活跃代理商超过80家，入驻门店超过300家，近200家左右装了我们的品牌门头。
作为一个新品牌，很多代理商开始并不愿意合作，我们在开拓渠道时，研究出一个“3 2”模式，即我们做三点，客户做两点。
我们做的三点——
第一，免费为渠道商做门头展柜、促销等市场活动；
第二，产品遇到所有质量问题，承诺三个工作日之内解决。如果本地技术实力不够，修不好，我们就以换代修，我们品控做得还可以，不良率在0.5%左右，毛利率完全能承受住。
第三，代理商在一个月内无法将产品销售出去，我们承诺退货退款。但我们的进货往往都是符合市场需求的，到现在还未发生一例客户退货情况。
代理商需要做的两点——
第一， 进货要高于最小起定量，小代理一般是50台起，大代理要求200台起；
第二， 要现金付款，当然，针对一些实力较强的代理商，也会做一些妥协，可以先付50%的定金，剩下一周内付清。
为了打开市场，我们前期会做一些地面广告投入，包括户外广告牌，渠道商的展柜、门头，也会发一些传单，这些广告都打在交易发生的地方，能立马产生交易交易额的增长。
非洲经销商渠道也有一个很大的短板，门店的陈列就像菜市场，左边一路摆电视，右边一路摆风扇，没有美感可言，消费者走进门店，老板或者销售员就在里面坐着，没人介绍卖点，消费者也不知道该挑什么选什么。
这里面有很多机会留给我们，未来等产品线更齐全时，我们希望与代理商合作开设电器专营店，制定陈列标准，向消费者传达我们的品牌力。
6年深耕，进击前三
如果你现在问我喜欢创业吗？我会说喜欢，但是创业真的太累了。创业初期，最大的挑战之一就是缺钱，以150万的资金去运营一个3000万的盘子，非常考验资金运营能力。
我们只能去找国内的供应商，请求他们给我们账期，很多供应商同意给了200万美金账期。但是账期时间只有90天，从国内把产品运往非洲，海上可能就要漂60天，意味着拿到产品后，我们要在30天内卖出去，并且把钱收回来还给供应商。我们只能拼命去卖，不停地寻找客户。
第二个挑战在于与当地跟政府打交道，非洲对于当地企业每年都会做一个审计调查，且不管有没有违法，调查都是非常严厉的，我们首先不能触犯法律，其次也得学着去斡旋。
此外，疫情对供应链造成较大影响。疫情前，从中国到非洲的海运航线，2000美金到3000美金就可以订一个集装箱，现在要花1万美金以上，运输成本在提高。
今年年初电视屏价格也出现一轮猛涨，我们产品单价被迫从最早70多美元调到现在130多美元，销量因此受到影响，本来预计今年至少能卖10万台，但现在只卖了五六万台。
接下来，由于运费的影响，我们计划短期内少做一些体积大的产品，多做一些体积相对小的产品，比如32寸电视机，一个集装箱大概能装2000台，原本3000美金运费摊销下来每台运输成本只需1.5美元，涨到1万美金后成本需要5美元，对比它的货值，我们认为三四美元的涨幅，消费者还是能够接受的。
很多投资人问我们，未来如果一些大型家电品牌加大对非洲市场投入，我们是否会因缺乏竞争优势而被挤出市场，我的答案是否定的。
从内因来讲，我们团队在非洲家电领域已经深耕了6年，总结出来的打法、对当地市场的理解，别的团队一时半会学不走。
非洲当前是一个相对原始的增量市场，即便是国内领军品牌，也很难完全用资本运作的方式解决问题。它需要创始团队有持续的抗打压能力、落地能力，以及产品供应链、品牌建设等多方面能力。很多大公司派驻到非洲做家电的往往是职业经理人，我们作为一个创始团队跟他们“拼刺刀”，还是有信心的。
此外，从市场规律来讲，消费电子产品本身很难有一家品牌垄断整个市场情况出现，即便最好的品牌，市场率也就30%左右，这里面涉及到消费者个性化选择的原因，也有不同经销商利益诉求的因素。
我们并不否认未来非洲会有更多有决心的玩家加入，但即使面临更加激烈的竞争， MOOVED因为前期做了大量的努力和积累，也有信心成为非洲前三名的家电品牌。
题图来源：IC
