5月20日老板电器创始人蒋凌伟先生作客电商一小时，就家电企业在电子商务领域的经营策略分享了自己的经验。
蒋凌伟认为：现在在中国已经进入了一个存量市场的阶段，这并不是因为低频商品过多，而是因为整个中国的消费观念已经发生了变化。低频商品没有错，其价值反而会高过高频商品。低频商品的用户粘度更高，我们应该更珍惜低频商品的消费者能提供的价值。
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1、亿邦疯人会会员问：消费者生命周期管理怎样才能发挥出大于产品生命周期管理的作用？
蒋凌伟：首先，为什么大家会说产品生命周期管理到今天会被消费者生命周期管理淡化掉？我们原来从最简单的CP到4C的模式，实际上有一个最核心思维的导向，就是从产品思维到消费者用户价值导向思维。我们以前会说产品应该卖多少价格、什么样的渠道，更多基于产品本身。而今天，我相信所有企业，无论是传统制造型企业还是互联网企业，谈到的第一个核心就是用户需要什么。除了这个点以外，其实所有企业都在做两件事情——第一件事，怎么样在整个中国把货卖的更多、怎么通过更好的经营提升占有率、在原有相对利基市场怎么提升占有率？第二件事，在消费者未知的领域，如何实现零到一的整体迭代。你会发现围绕着这两者的依然是和消费者发生交互、更好地对消费者选购商品、卖商品、用商品的全流程进行管理。
我举一个最简单的例子，油烟机是纯低频的商品，与滴滴这样的纯高频产品模式完全不同。哪怕是和空调、手机类都不一样。高频商品一年或半年，市场上就会有新东西出现，就会开始迭代。而我们考虑的是，从消费者开始关注这个商品开始，而不是有需求开始，到他开始用的过程中，我们能不能有更好的体验给消费者？
比方说，我们说卖女性的保健用品可能要从娃娃抓起。这些娃娃在这个时候是没有需求的，但是如果从消费者生命周期的角度来考虑，答案就显而易见了。因为当有这个需求的时候，我们的心智当中如果已经植入了这么多的品牌的话，我相信产品在面前，消费者一定会认，所想即所见。
当消费者买了产品后，从用产品到最后的更新换代，像我们这样的品类，要花上七年时间。那么在这个时候，低频的品类和消费者的交互会非常弱，因此我们提出，消费者从选购到用商品的七年内，我们能不能和消费者发生高频的交互呢？比如说能不能监控消费者在7天或一个月内用商品的频率？每次用时间周期多长？每次用什么样的风量？这个时候，基于消费者生命周期管理，我们开发出了一部分周边商品，比方说一次性油杯、油杯垫……核心就是和消费者接触的全流程发生关系。
我们以前的观念是，我有多少粉丝和消费者，我们拼命地用越来越多的资源来获取消费者，但是反而在获取消费者以后，在消费者的活跃度、交互、重复购买率当中缺少做文章。因此我觉得，消费者生命周期管理的意义远远大于产品生命周期管理。因为在这个时候，消费者会从产品的每一个阶段来和品牌或者渠道发生交互。所以消费者生命周期管理核心是用户的价值导向，而用户的价值导向对于每一个品牌来说是最核心的战略。
我们以前会说，只要把产品卖出去了，就不用关注消费者本身，低频产品更是这样，我们以前非常惧怕消费者找我们。但是您会发现，现在无论在线上还是线下渠道，我们千方百计地留住消费者对于我们的各种评价——产品评价、物流评价、产品功能本身属性评价……这个时候，我们会通过这些评价将我们的产品迭代和用户体验做到极致。包括我们现在生命周期还体现到了和消费者接触的那几类人，包括传统销售人员、服务技师、以及call center的人。这三类人对于消费者生命周期管理的价值非常大。
我们以前会说，导购员很重要。或者B2B的话，与渠道打交道的人很重要。但是我们要从另一个思路考虑这个问题。比如说我们以前卖手机，不仅是导购员重要，还有售后人员也同样很重要。我们做了一件事情，把这部分与消费者接触的售后服务工程师进行升级，教会他们重要的礼仪，用智能化的手机武装他们，还告诉他们，除了做好服务以外，你们还是一些商品（比如一次性配件）的对外窗口。
还有一个观点，我们提消费者生命周期管理，这不是一个学术话题。我们认为最核心的是怎么样把消费者可数据化、可视化的进行监测和分析后，去预见消费者的需求，然后把它变现、市场化。哪怕一个企业有一大堆人去研究消费者行为轨迹，但是没有通过数据化的方式和可视化的方式做出来产品，那么价值就是不大的。因此更希望的是很多新的商业模式基于消费者存量市场的探究以及新增市场的探究，是可以通过这部分消费者的生命周期管理来去实现。
当然，对于消费者生命周期管理，我们还得把工作细化，分为消费者的潜意识、消费者接触的层面、以及消费者的购买心理，到最后消费者的实用心理，以及消费者在使用商品中迭代商品的核心需求。以谈恋爱为例，比如7年之痒，每一关都很重要，不是到了最后第七年才发生痒的，而是每一年总会有一些点让你的痒的程度变高。因此从消费者角度来说，每一年、每一个点都要体会消费者心态发生的变化，而不是到了发生变化那一刻，我们才去发生动作。
2、亿邦疯人会会员问：低频商品在消费者生命周期中处于一种怎样的角色？
蒋凌伟：这个问题我们可以把它一分为二来看。首先我们认为低频商品在消费者生命周期管理当中是存在非常重要价值的商品。为什么？首先我们来对这个低频来定义和定性，怎么样的商品是低频的？是我们一生只做一次的事情？是一生只消费一次的商品？低频一定是消费升级的非常重要的一个点，比如说你去买房，买房本身就是一个低频的行为。比方说我们结婚，包括生孩子也是一样，无论是一胎还是二胎，你会发现，这些就是一些低频的行为。但是我们往往会发现，低频是一个非常讲究品质、品牌、消费者用户价值体验的商品模式。这种商品不一定是实体的，也包括虚拟商品，因此这个时候消费者对于低频商品的选择的珍惜程度非常强。
当消费者买了低频的商品后，基本上他和我们发生的关系就没有了，我们从这个消费者身上很难挖掘新的市场商业化的价值，这个时候我们会很痛，我们会想为什么消费者没有这个属性了呢？其实不是由于消费者由于低频和我们脱离关系了，我认为是我们没有很好地了解消费者本身在低频背后的潜台词、二级属性、三级属性。比如说油烟机，很多家庭可能买了后作为摆设，很可能一星期才做一次饭。在这种情况下，就会出现一个问题，到底消费者对于油烟机的购买，是由于油烟机本身的产品很好吗？是由于品牌很好吗？当然这两者有关系，但我们相信，在消费者使用的7年当中，我们可以发生哪些交互更为重要。因此在这种时候，从零到一的对于未来的探索，反而值得越来越多企业对低频商品投入研究。宏观来说，这也是整个中国转型经济、供给侧改革当中非常重要的一个点，就是让真正的低频商品在消费者生命周期管理当中变得不低频。
在中国已经进入了一个存量市场的阶段，这并不是因为低频商品过多，而是因为整个中国消费的观念已经发生了变化。低频商品没有错，其价值反而会高过高频商品。因为它的选择很谨慎，而高频商品的选择投机性很强，不是因为品牌，而是因为某一次的活动、促销、价格，消费者的摇摆度会变得越来越高。因为消费者一旦去选择，不是因为你的品牌，不是因为你的商品，而是因为价格的话，这个时候消费者生命周期管理的课题就没有任何意义，因为消费者会随时离开你，粘性很差。所以我们反而很珍惜低频商品的消费者能提供的价值。
当然，好玩的一件事情是，低频的商品细分会变得更加明确。比方说很多消费者会认为油烟机是黑白色、硬邦邦的，但是正是因为越来越多消费者对于这些低频商品的高度谨慎化选择，他们背后就潜在着个性化的需求，但是这种个性化需求一定伴随理智存在。比如我们可以在油烟机上给消费者印制结婚的照片、卡通图案，或者在一些C2B的定制中研究低频消费者的一些低频需求。
3、亿邦疯人会会员问：用户生命周期和产品生命周期该如何合理化匹配？老板电器做了哪些尝试？
蒋凌伟：首先我认为这两者是共存的。为什么呢？因为所有的企业和商业模式如果只是经营用户，没有变现、带来营收，所有的模式都会不存在。回归理性不在于模式多创新，而是企业的营收能力和经营能力、到底能够活多久。所以一个好的企业和长远的企业的核心点在于，将这两者的交互变为企业本身的核心战略来对待。
第一个层面，谁在经营用户？是企业本身还是市场本身？对于经营用户是用户标签化经营，还是用户本身行为轨迹导向经营？这种时候，用户的整体消费者生命周期管理变得非常明确。实际上应该由专门的部门和团队来做好消费者本身的研究。所谓的市调，每一个企业都在做，但从市调来的所谓精准化的词到底能不能真正孵化出商品？这是要打一个问号的。
再来看产品的生命周期管理。由于互联网，消费者对于产品的选择越来越多，信息透明度越来越高，对称性越来越强。所有消费者都是喜新厌旧的。这种时候，产品生命周期对于所有企业来说会面临几个非常大的挑战。第一个挑战是，产品的功能属性和整体市场受欢迎程度能不能让现在的消费者满意？第二个，当我们成功了一款商品后，我们内部整体迭代的周期和速度能不能跟上下一波消费者对于产品的新需求？
所以从我个人理解来看，我认为这是两个深意。第一个深意是，要去占领这个市场，必须要有迭代的创新思维。消费者本身在发生属性上的变化，这种变化对于企业本身产品迭代的需求会变得非常的高。有一点是相辅相成的，就是在我们研究消费者的新的对产品的需求和属性的时候，我们已经洞察到了消费者在使用这个产品一年或半年的过程中的二维属性或者三维属性。
比如消费者使用油烟机时，一个很大的痛点是油杯里的油会满出来，很多90后80后不愿意倒油，因此我们开发出了一次性的油杯垫，通过这些高频的方式，让消费者在使用产品的过程中和我们发生交互，这恰恰是消费者生命周期管理中非常重要的一个点。
还有，我们以前会说智能化商品只解决消费者操控的问题，以及智能化能够给消费者带来什么便利的问题。很多智能化都停留在1.0阶段，是怎么样用手机联控，是物联网的概念。但其实并不应该只是物联网，比如我们有一个智能化的平台，它不光光是让消费者手机交互开机的问题，而是让消费者购买油烟机后，使用生活的场景能够通过产品本身实现。举几个例子，比如第一个场景，在一些重要节日，我们想要给家人做一道菜，又不会做菜，而我们的这款油烟机上有一个大屏，里面有几百个五星级米其林厨师手把手教学的视频。你会发现这种使用的已经不是产品本身，而是消费者在买完以后使用过程中的交互。另外一个场景，配送生态链。比如说，今天想给家里的夫人做道菜，发现冰箱里没有食材，就可以通过我们这个智能系统来打通后端配送的环节，让消费者居于油烟机入口来管理自己生活的各种场景。还有一种场景，从前当产品出问题，只有打电话一种方法。但是现在，只要按一下油烟机上的按钮，就直接可以和call center联系，后台的大数据可以自动匹配消费者还没来得及说出来的需求，通过大数据的分析，真正让产品本身和消费者生命周期管理的契合度变得非常强。我再举一个简单的例子，很多消费者购买低频商品，一定是具备刚性需求。比如你买房肯定是有结婚的打算，买房肯定要买油烟机，但是当消费者决策买哪里的低频商品时，整体考虑的时间一定非常长。我们以前更多关注消费者的冲动消费，因为低频一定是高附加值的，因此从消费者本身开始有一些小苗头到最后购买，有一个非常长的决策过程。因此我们引入了一个品牌平台化的概念，在消费者生命周期管理过程中，要更好管理用户，要改变从前的精准用户这条路。精准用户一定是深思熟虑后马上去下单的过程，而我们一定要将用户的生命周期管理前置。比如说，我们会要求很多大一、大四的学生，和我们这些企业进行创业、合伙孵化项目。因为大学生肯定知道很多3C类的品牌，比如苹果、小米，但是从来没有一个大学生会知道油烟机品牌，因为他没有这个需求，但是并不见得他不会在心里面产生固有的想法。因此我们要将消费者生命周期管理前置，通过品牌平台化的方式来去契合。
当然，除了低频以外，我们一直在解决一个问题，就是消费升级卡位。我为什么会把低频的商品、消费者生命周期用一种升级的卡位对待？因为很多实体门店以前的属性就是导购属性、购买属性，没有体验属性。而现在，越来越多的消费是通过体验高附加值来去营造生态。因此我们现在在全国有新的厨员门店，店面非常大，在这样的门店我们会教消费者做菜，请一些很高级的厨师来教学，包括让消费者学瑜伽、插花……所有的与消费者的互动都可以在这些店里完成。我们的核心思路一定不是基于卖商品，而是让消费者通他本身的周期管理，让他们来的次数更多，这一定不是基于商品的一次买卖，而是基于体验的高频、体验的升级，来解决消费者的生命周期。
比方说，我们的厨员体验店可以与宝马4s店、百合网进行合作，这些合作的目的不是卖商品，而是让消费者在很好的场景下体验。如果说一男一女在没有结婚前的第一次见面是在我们的厨员体验店进行，那他们想要买房、买油烟机的一刹那，他们想到的就很可能是我们。
4、亿邦疯人会会员问：家电网络化质量问题处理方式？
蒋凌伟：线上线下、互联网，实际上都只是消费者的入口。由于消费者购买的属性、浏览的属性发生了变化，所以才让实体门店、PC端、无线互联网变得有各种入口来去迎合消费者。每一个入口有自己的价值和本身消费者的属性。在这个时候，应该更平等地从这几个入口公正地对待消费者本身。因为从品牌的角度，无论是线上的消费者还是线下的消费者，都是消费者。而消费者对于品牌的属性一定不会基于线上线下出现差异化，互联网反而会让这种差异化一瞬间消失。
因此我认为，品牌一定要去迎合互联网的发展，但是这种迎合一定要在解决消费者不同路口进来的时候产品本身质量保障、消费者本身的体验基本同向性之后。，而且我个人认为，线上的体验可能要更甚于传统的渠道。因为我觉得无论是互联网，还是O2O，还是融合，其实最核心的有两点：一，效率的提升；二，体验的提升。这两个点是核心的核心，无论产品如何迭代，企业战略如何调整，这两点对企业本身的价值非常大。我也希望所有品牌商在产品本身和整体品牌宣传中，一定做好线上线下的一致性，通过互联网拉近与消费者的距离，而不是让互联网把消费者间的差异化放大。
5、亿邦疯人会会员问：线上线下品牌商品有专款吗？如何解决线上线下货品冲突？线上销售占线下多少？
蒋凌伟：目前来说，整个商品在线上线下是有差异的。除了外观差异，本身由于平台属性也决定了一些诧异。这是第一，第二点是，对我们来说，我们也在演进，也在逐步消除消费者对于线上线下的成本考虑和非透明化考虑。所以，我们会把所有的产品线做一些区分，比方说，哪些主销型号、哪些价格段的型号可能会做线上线下区分。在哪些价格段中，要线上线下保持同价。这本身是对消费者属性的探索，也是教化消费者的一个阶段。去年，互联网的整体营收占到了我们整个公司的将近30%。
6、亿邦疯人会会员问：智能化家电发展的趋势解读？
蒋凌伟：第一点，所有的智能化都是应该回归到用户价值导向的。有一点很重要，就是消费者对于智能化的生态一定基于消费升级。消费升级除了对于价格敏感度会越来越弱，对于一些智能生活，一些场景化、物联化的需求会越来越高。现在懒人越来越多，智能化商品会让懒人受益，所以我本人对于这个智能化家电的趋势还是非常看好的。
第二点，智能化有几个阶段，第一个阶段是有一个让消费者从非智能到智能的接受程度的普及，我们想要告诉消费者智能化商品到底能够解决什么问题、能够在哪些地方让你变爽，所以这是一个心智教化的阶段。因此整个智能化是从零到一的阶段。但是也有一些80后90后不需要被教化，因为他们本身骨子里就是智能化的消费人群。
第三点，智能化一定不是伪智能，不是去引导消费者改变消费方式和体验方式，而是在消费者使用产品的时候，在不知不觉中、潜移默化当中，我们解决消费者对于智能化的各种各样的需求。比如消费者冰箱里没有鸡蛋了，以前我们要打开冰箱才能发现，但是如果再往前推一步，根据消费者平时一天吃两个鸡蛋进行预估。某天冰箱里的库存进入警戒阶段，我们就可以设置一个警戒场景，比如距离鸡蛋吃完还有两三天的时候，冰箱会提醒你买，而且不用出门买，可以直接在冰箱里下单。这些智能化趋势，一定是消费者想要解决的日常生活的痛点，而不是去营造新的场景。
最后一点，最高程度的智能化应该是要成为人机合一的状态。什么是人机合一？我们希望智能化家电和消费者自然人本身形成一种不可替代、谁也离不开谁的朋友似的取舍度，如果智能化家电本身可有可无，价值一定不大，一定要是家电最后成为了人类的朋友，不停留在使用层面，而是上升到情感层面、交互层面。
7、亿邦疯人会会员问：互联网时代，传统制造企业如何转型升级？
蒋凌伟：第一点，无论是互联网来了，还是渠道为王的时代，从最开始的产品价值导向，到渠道价值导向，到互联网价值导向，再到用户价值导向。所有的东西脱离不开一个传统制造型企业对于用户的研究，对于用户体验升级的需求度，以及效率的升级。我认为用户的体验以及运营效率的升级，是无论哪一个时代都逃离不开的话题。传统企业在应对转型升级时应该更加理性。以前我们会说互联网来了，到底应不应该拥抱互联网呢？我相信所有企业现在都肯定了，那么拥抱互联网只是简单的渠道互联网化吗？一定不是。应该是基于互联网的对称性，如何更好的在组织内部通过人、内部组织流程再造、创新孵化，来真正提升企业核心竞争力。
第二点，转型升级有很多方面。第一方面，产品的迭代。原来企业可能两个月就能开发一款产品，由于互联网来了，我们应该缩短开发产品周期，当然前提是不能降低产品本身品质。另一方面，越来越多80后90后成为行业和企业的主流，那么对于80后90后的员工管理，也是转型升级的核心，因为他们更敢想、敢做、敢去有一些突破性的思维。那么在这个时候，人是最大的力量和原动力，我们能不能在这些员工管理中用互联网的方式管理呢？
第三点，基于内部大数据和互联网的整体运用。我们以前说，预见未来最好的方式是亲手创造未来。但是现在已经不是用自己的双手去创造了，应该是用数据，用BI，让未来变得可视化，让未来在你脑海中更有价值。这个未来一定不是五年之后，也不是十年之后，因为我们只能知道下一个月、下半年我们能够发生哪些变化。因为互联网来了，所以我们对于决策机制的变化应该通过大数据的刨、监控，让这种决策机制和预见未来的方式更具备前瞻性，以及更具备准确性。要让大数据引导企业的发展，首先要解决数据是什么的问题，在此之后让企业接受数据可能有一个很漫长的周期，在此之后，再到用大数据指导工作，又需要一个很漫长的周期。我觉得现在不用争论大数据对于企业的改变是什么，我们现在需要解决的是，怎么能让大数据对于企业的价值度越来越大。我认为越来越多的企业在转型升级中，通过数据化平台和载体、高效的IT信息化的建设能力，可以让这个企业的预见能力和在一些波动市场环境中的抗压性变得越来越强。
还有一点就是聚焦。无论处于什么企业，虽然搞不清楚今天的对手是不是明天的对手，搞不清今天做的事情未来还会不会做。但是互联网给了我们一个最大的警醒——术业有专攻。每个行业一定有单项冠军。现在中国虚拟经济分成两派，第一排是做生态，比如乐视、BAT。第二类企业是一定要聚焦，将核心竞争力更深入地挖掘。我认为中国很多企业是后一种。因为毕竟像BAT具备那么多资源的企业太少了。但是如何放大核心竞争力？不是基于过去的经验，而是基于消费者生命周期管理的彻底研究。因此对于这个行业，传统企业应该把自己擅长的领域无限做深做大，要具备消费者生命周期管理意识，还要有迭代思路来贯彻到整个转型升级的过程中。我们不希望互联网让很多传统企业变得迷茫，并变得各个领域雨露均沾，我们应该沉下来去看看，我们自己可以做什么。
8、亿邦疯人会会员问：请问老板电器电商发展历程中最重要的决定是？
蒋凌伟：最为重要的决定还是我们对于每一个形式，基于市场、基于用户的判断的即时的导向性。我们算是最早做互联网的实体经济企业。互联网确实有风口，风口的重要性越来越大，先入为主更具备市场领导性和主流性。我们现在电商进入了3.0阶段，已经不满足于在各个平台上销售卖货，我们现在也根据商品的迭代来进行别的探索。最重要的决定还是那句话，基于消费者本身的生命周期管理，每一个阶段都根据消费者本身的需求来进行迭代和决策。无论是内部的组织架构，还是产品本身，还是所谓的具体运营层面，还是供应链体系，还是基于商业模式的探索，所有的一切都基于消费者生命周期管理在那个时间所要的前瞻性的需求。
比如说，我们现在在做一件事情，现在很多消费者进入了一个存量房的阶段，这部分的存量房是想要做一些迭代，比如厨房想要做一些跟替。但是换厨房非常麻烦，涉及到各种各样橱柜、水槽、油烟机等等。那么在这个时候，我们有没有想过，这部分的消费者的生命周期我们能不能迎合呢？所以我们做了一个72小时换新厨房，我们通过帮消费者改造厨房的方式来做一些消费者生态管理的核心点。但是这个点在7年之前不能做，因为那时消费者没有需求，一定是要到了现在，消费升级了，消费者具有理性化、个性化、品质升级的需求的时候，才会想要有二次更新和置换。那么作为一家企业，这种模式的创新就水到渠成。因此最重要的决策就是将消费者生命周期管理作为我们最为重要的决策思路。
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