1.1 消费向线上迁徙，新业态孵化加快
截至 2020 年 12 月，中国网民规模已达 9.89 亿，互联网普及率攀升至 70.4%，高于全球平均水平。互联网由节点互联构成，具备网络效应，即新节点的不断加入将增强网络的整体效用，原有节点也将获得价值增值，从而使得网络价值呈现几何级数增长。就消费而言，最明显的表观现象即为消费向线上迁移。
因此，伴随我国居民工作/生活持续向线上转移，以阿里巴巴、京东为代表的成熟电商平台对供给侧与需求侧的链接将更为高效，不断强化线上消费便捷度，进而实现消费线上化的正反馈循环，加速消费的线上化倾向。
2020 年新冠疫情爆发后，居民为避免密切接触加速病毒传播，居家时间普遍延长，消费线上化场景迁徙有所加快。同时，在网络效应加深、支付与物流系统完善的催化下，商业模式变革与新业态的孵化不断深化（如疫情期间“生鲜电商”的快速发展）。
举例而言，商务部数据显示，“2021 年全国网上年货节”期间（1 月 20 日至 2 月 18 日），全国网络零售额达 9057.6 亿元，全国邮政快递业累计揽收和投递快递包裹达 6.6 亿件，同比增长 260%，网购年货、在线餐饮、“云端过节”等线上消费方式取代原有方式，成为年货消费新主流。
消费向线上迁移的长期趋势，将对居民消费习惯与零售业态的发展方向构成决定性影响。近年来，不少消费品行业竞争格局的改变，即源于行业新兴玩家以渠道变革为切入点，成功瓜分传统品牌原有市场份额。
如消费品企业对渠道变化的理解不足，则将面临原油市场份额流失的风险。我们认为，消费品企业对新零售演变趋势的理解，已成为决定企业盈利与行业竞争格局的核心要素之一，把握新零售渠道演变红利的企业，将在商品生产与流通中获得更强的竞 争优势。
1.2 消费线上化推动“人”“货”“场”的重构
零售业的三要素为“人”“货”“场”，其中“人”即消费者，“货”即交易产品，“场”即交易场所，三要素模型对线上/线下零售均可适用。
当“人”在“场”内获得相匹配的“货”时，交易即可达成。因此，我们可以将交易达成频率提升的途径分为两类：
1）提升“人”在“场”内的活跃度。即提升“人”在“场”中停留的时间，从而增大“人”与“货”匹配几率；
2）增加“人”与“货”在不同场景、平台中的匹配概率。既可通过增加“场”的触达几率，也可通过提供更优质的“货”，从而提升“人”与“货”的匹配度，完成实现交易频次的提升。
1.2.1 “人”的变革：90 后消费者的崛起
90 后及 Z 世代的消费能力已不可忽视。伴随年龄增长，90 后-00 后在我国人口数量中占比已攀升至 27.9%，且正处于事业发展的上升期；根据凯度&腾讯发布的《Z 世代消费力白皮书》数据,Z 世代（95 后）每月可支配收入已达到 3501 元，2019 年 Z 世代消费总额约 11.03 万亿元，占 2019 年国内社会消费品零售总额比重约为 27%。
90 后及 Z 世代重视品质与体验，为个性化、悦己型消费买单的意愿较高。 90 后-00 后的消费特征与三浦展所著《第四消费时代》中日本第三消费时代特征高度近似，即个性化、注重品质，愿意在能力范围内为悦己型消费买单。
原因在于，90 后、00 后成长于信息爆炸时代，成熟于移动互联网高速发展时代，习惯于以多信息渠道获取并分析信息，对新鲜事物接受度明显高于前代消费者。
另外，个性化需求驱动与社交平台支撑下，小众圈层持续涌现，圈层消费潜力也呈现不断释放势头。 90 后-00 后偏好线上购物，对线上“种草”接受度高。
90 后、00 后伴随社交媒体的壮大而成长，习惯于通过社交网络信息分享，达到社交、自我表达与个性强调的心理需求，对电商好评与“种草”、“拔草”的信任度亦高于前代，与社交电商基于人际网络 社交 APP，通过分享、互动等社交元素完成交易的电子商务模式天然契合。
从消费渠道来看，90 后-00 后是网购的主力消费群体，在网购人群中占比最大、黏性最高、渠道偏好最强烈。根据艾瑞咨询数据，约 1/4 的电商用户为 95 后，其中 63.9%的受访 95 后每天使用电商平台，10%的受访者 95 后每天网购下单。
1.2.2 “货”的变革：消费品价值链向消费者倾斜
需求端看，当下我国新生人口增速下滑，消费需求总量由“增量时代”转向“存量时代”，需求个性化、产品差异化倾向逐步凸显；供给端看，货物产能、生产效率与商品购买便捷度在信息技术赋能下不断提升，导致供给端竞争进一步加剧。
供需两端格局变化对厂商的需求把控、渠道构建与品牌打造能力均提出了更高要求。 在供给过剩、厂商竞相争夺消费者心智的市场环境下，消费价值链的重心逐步向“消费者”环节演变，即消费者价值中心化、“一切围绕消费者”。
具体来看，即过往消费品企业以规模化生产、产业链上/下游并购整合降低生产成本 的纯降本增效式生产模式，逐步向以消费者为中心的“内容驱动产品/创造品牌” “以需定产” “内容营销”模式转换。这一模式的底层支撑逻辑在于：
1）大数据处理能力与算力的提升，加强了对消费者画像与细分需求的定位精准度，也提升厂商对终端消费需求“量”、“特征”的把控能力；
2）伴随电商技术升级与物流行业规模效应的提升，以阿里、京东为代表的电商在信息展示、商品供给、支付、仓储均得到完善，运营效率持续优化，线上可购买的消费品类目持续扩容，品类从标品拓展至非标的趋势日渐显著。
底层逻辑支撑下，消费品价值链进一步向消费者倾斜，90 后以及更年轻一代消费者关注品质生活、看重个性化表达、偏好线上化消费等需求特征对零售业态的影响能力逐步加重；另一方面，百度、淘宝、头条等中心化流量平台新增流量成本的上升，导致流量入口去中心化模式逐步兴起。
流量去中心化，即意味着平台不提供流量分发的入口，各节点负责自身流量的获取。在消费者需求个性化 流量入口去中心化的背景下，适合于非标品、重决策场景的“诱导性购买”模式发展迅速，以短视频/直播/图文分享完成“种草” 社交平台完成导流/口碑传播/晒单的销售模式，成为当下消费品流通的常态化闭环。
从商品流通角度看，内容营销、算法推荐对消费者购买决策的影响加深，客观角度降低了新品牌推广难度，新入场企业被赋予更多增长机遇。同时，原有品牌受到冲击的可能性有所加强，品牌之间竞争也进一步升级加码。
1.2.3 “场”的变革：内容升维成为关键点
“人”、货”的变革加速了“场”的变革，内容成为吸引消费者的关键。线上电商早期发展阶段流量红利较为丰厚，电商玩家为跑马圈地捕获新增流量，多数采取价格策略刺激“场”内交易活跃度以实现业务拓展，具体方式包括秒杀、满减、折扣、拼团等。但该类方式对电商平台客户粘度并无促进，反而导致电商对促销的依赖度有所加深。
近年来，互联网行业流量增速逐步趋缓，传统电商流量红利将尽、获客成本随之增加，传统的“人找货”模式已无法满足电商行业增长需求。
因此，增强消费者在“场”内的活跃度成为超级电商的共同发力方向，淘宝、天猫、京东等主流电商平台均逐步由纯“交易电商”向“综合性内容电商”转型，尝试通过充实内容提升消费者粘度，实现消费场景与流量触达面积的拓宽。
具体措施方面，淘宝微淘自 2013 年上线起，逐步引入达人、上新、福利、视频、直播等板块；京东主要在内容侧的布局则包含直播、视频等多种内容推广模式，通过增强“场”的黏性实现商品推广。
超级电商均选择“内容升维”作为增长瓶颈的突破口，原理在于：
1）通过内容升维，能够实现占据消费者心智、影响消费者消费逻辑与购买决策的目的；
2）通过内容占据用户时长，能够提升流量粘性，丰富电商功能。据此，内容营销模式的变革的逻辑与驱动力已雏形初具。但需要注意的是，超级电商作为商品成交平台，其商品中心的属性较强而流量中心的属性偏弱。
内容营销业态的快速发展并非仅由电商带动，而是智能手机普及 4G、5G 基础设施助力 微信/淘宝/抖音/微博等大体量、高流量超级APP崛起等软硬件设施支持下，电商App、社交软件、短视频内容与流量深度融合的结果。
在一系列基础设施逐步完善后，内容营销模式走向成熟，当前商品线上销售渠道由传统电商裂变为短视频、直播、社群平台、播放平台内置商城等多种形式。
通过精准定位客群，利用 KOL（关键意见领袖）粉丝效应和信任背书等资源将产品直接推至消费者眼前，激发购买欲望，从而高效完成站外产品种草、站内平台成交的模式，成为当下品牌方产品推广与销售的重要手段。
直播电商制造临场感，刺激冲动购物欲望。
近几年直播电商行业的爆发式增长与渗透率的提升，即为“内容”作为高效营销手段的体现。直播带货的意义在于，不仅提供了新的内容，更能弥补传统电商在非计划性购物方面短板。
传统电商商品页面以文字、图片等内容形式为主，其购物模式为：
模式一“搜索-浏览-选品-加购-付款-评价”；
模式二“通过电商平台网页/App首页推荐/垂直频道商品信息流发现商品-购买商品”。
模式一与计划性购物完美适配，模式二在大数据精准推荐模式走向成熟后，也与计划性购物逐步吻合，均不利于刺激非计划性购物。
而直播电商与线下购物的相似点在于“临场感”、“决策紧迫感”与“参与感”，将传统电商的图文内容逐级升维，其路径为“音频—视频—直播互动”，从而刺激了冲动购物的欲望。
社交电商重构商品信息流，降低新增流量成本。
以拼多多为代表的社交电商的出现，则通过消费者与商品的信息流重构实现了新增获客成本的下降。拼多多模式作为社交电商的代表，可概括为：由“消费者主动寻求商品信息，完成商品交易”向“商品信息通过电商平台主动触达消费者，拓宽消费者认知并推动消费决策”转变，同时以社交网站作为连接纽带，带动其他用户继续下单， 将传统电商中消费者独立下单的行为串联起来。
即通过流量传播方向的重构，提升流量触达面积，继而提升流量变现的效率。社交电商的意义在于：依靠社交裂变降低引流成本；通过二次传播、信任机制提升成交转化率。
此外，社交电商还促进了商品流通模式的变革，渠道方面对原有渠道造成分流，弱化了原有渠道力优势；产品方面强调产品力与基于产品认可形成的二次传播能力，使得商品价值链的核心再度向产品力回归。
1.2.4 总结：零售业态重构加快，新品牌获发展良机
我们认为，在新一代消费者消费能力与话语权逐步提升的当下，互联网发展的不断深化，导致高流量超级 APP 崛起、线上消费持续扩容，继而使得电商 App、社交软件、短视频内容与流量深度融合，产品信息流传导方式重构加快，最终推动线上内容营销生态走向成熟。
而在内容营销时代下，更高的信息传播效率，更低的新品牌触达消费者成本，更丰富的内容营销渠道，以及当下年轻一代消费者高度接受新事物、强调“个性化”“消费体验”的特征，均对企业适应营销新趋势、商品流通新业态提出了更高的要求，也为新兴品牌弯道超车提供了良机。
2、小家电：电商东风起，老树发新枝2.1 重新定义小家电：小确幸，大市场，新机遇
我国小家电市场规模已超 4000 亿，市场规模庞大。从产品属性看，相对于白电、黑电及厨电等长周期、高频率、必须属性较强的耐用型家电，小家电主要用于解决消费者生活场景中的碎片化痛点，提升生活质量，可选属性更强，细分品类也相对更多，品牌格局偏于分散，呈现出品类专注化的倾向。
从品类来看，小家电可概括为传统品类与新兴品类。传统品类以厨房小家电为主，主要包含电饭煲、电磁炉、豆浆机、破壁机等厨房家电，主要玩家为美的、苏泊尔、九阳，CR3 合计市占率在 90%左右，竞争格局高度稳定。
而新兴品类小家电更关注碎片化生活消费场景需求，细分度更强，功能创新元素更多，产品个性化程度更高，与年青一代消费者心理需求的吻合度也更高。
如以生命周期角度来看，目前我国户均小家电保有量不足 10 台/户，农村户均拥有量不超过 5 台，而欧洲、日本的小家电保有量在 20 台/户以上。
其中，传统小厨电如电热水壶、电饭煲、电压力锅、豆浆机等品类发展相对成熟，而 西式小厨电以及家居/个护小家电品类渗透率水平较低，目前仍处于普及推广阶段。
大家电使用周期可长达 8-10 年，而小家电通常仅为 2-4 年，更新迭代速度远高于大家电。
偏短的产品周期提升了小家电的快消品属性，也限制了企业对产品研发的投入力度，导致小家电行业整体技术壁垒偏低，产品高度同质化，产业整体呈现出重营销、轻研发的倾向。
从行业增长潜力上看，发达国家小家电行业发展较为成熟，小家电保有率较高，行业复合增速已回落至个位数。
而我国小家电市场仍处于成长期，人均保有量与细分品类延展空间较足，预计 2021-2023 年小家电市场规模复合增速将保持在 10%以上。
近年来我国小家电行业高速增长，核心驱动逻辑源于消费升级、消费者结构年轻化与营销模式的变革。
具体来看，我国小家电增长的动力主要源自于：
1）我国耐用型家电人均保有量逐渐饱和，小家电行业增长弹性相对更为充足。未来伴随着我国人均可支配收入水平与线上消费占比的逐年提升，小家电产品将进一步普及，带动市场规模稳健增长；
2）年轻一代消费者话语权提升以及“单身经济”“懒人经济”的兴起，小家电产品特征将逐步向 90 后乃至 00 后的消费偏好靠拢，即高颜值、个性化、产品迭代加快、品类细分化加深、对情感需求的关注度加强；
3）小家电单价低、使用周期短、体积小、无需安装的产品属性，降低了试错成本，与线上销售渠道高度适配；
4）当前直播带货等场景化内容营销的发展，消费者在营销刺激下更容易触发冲动消费，也是近年来小家电行业维持高增速的重要原因之一。
2.2 渠道变革打开行业破局点，爆品导向加剧行业竞争
渠道变革通常是市场新玩家的入局良机。过去十几年凭借线下渠道优势，美的、苏泊尔和九阳等传统品牌几乎实现了对中国小家电市场的垄断，但在电商发展过程中，一批新兴品牌借助电商红利强势破局，完成了品牌影响力的构建与产品销量的增长，包括新宝股份、小熊电器等。
2.1.1 小家电行业的渠道变革方向
我国小家电零售渠道主要包含百货商超、家电连锁卖场（苏宁、国美等）与电商线上渠道。对比传统家电，小家电的渠道自建占比偏低，线上销售占比更高。
奥维云网数据显示，2020 年小家电 11 个代表品类的线上渠道零售量占比高达 82.8%，而空调线上渠道销量占比仅为 51.5%，显著低于小家电的销售占比。
小家电对线上渠道的倚重是产品属性与我国零售渠道变迁共同作用的结果。从商品流通角度看，我国零售渠道的变迁路径可概括为“传统百货时代”—“大型百货时代”—“连锁商超时代”—“电商时代”—“新零售时代”。
其代表性特征，即为零售主流业态由以实体商业为主的百货/商超，向线上线下融合、流量去中心化的新零售业态转变。
百货/商超时代，传统品牌渠道优势显著。
这一时期小家电销售模式与白电企业较为类似，均为“代理批发 经销专卖”的加价模式，依赖经销商与国美/苏宁等家电专业卖场完成国内销售区域的扩张。
因此，渠道占据能力决定销量增长潜力。同时国美、苏宁等连锁卖场的进驻成本较高，小家电体量小、货值量低的特征，也拉高了销售返点要求，对具备内销渠道资源的传统公司成长更有利。
而后进入者与长尾品牌受制于偏高的渠道门槛，发挥空间不大。在这一阶段，小家电行业的线下份额集中度较高，主要玩家为美苏九这类同时具备销售规模、渠道资源，且主销传统品类的企业。
电商时代开启，中小品牌积极拥抱线上渠道，寻求弯道超车。电商的存在降低了小家电行业的销售门槛，为中小品牌提供了弯道超车的机会。
因此，在小家电线上零售占比快速爬升的过程中，中小品牌加码电商的动作更积极，而巨头进军互联网的动作则相对滞后。以小熊电器为例，在 2008 年的下半年，小熊开始尝试采用线上授权经销商的创新商业模式，提早适应现实模式，以达到在新渠道中跑马圈地并加强先发优势的目的。
而传统品牌苏泊尔的电子商务部成立于 2010 年，美的与京东、阿里等电商的战略合作则开始于 2013 年。
但在电商红利期，美苏九三巨头在传统品类的影响力有增无减，新品牌更多以切入新兴、细分品类的方式完成业务规模的扩充。
原因在于，大品牌在线下市场地位已足够稳固，对消费者心智影响较深；而且，天猫、京东等电商平台均以 B2C 业务为主，且强调“品质”与“质量”，有益于资金充足的成熟企业进行品牌推广。
因此，该阶段传统品牌仍是市场竞争格局的主导者。新零售时代下，新品牌借助爆品实现放量的难度有所下降。新零售时代下，爆品推广周期缩短，新玩家入局门槛再度下降，导致小家电爆品营销逻辑强化：
1）新零售时代信息反馈效率更高，对消费者需求定位更精准，且可通过短视频、直播带货、社交电商等信息传播模式减少品牌传播链条，缩短新爆品推广周期；
2）新零售强调线上/线下融合与产品同价。传统零售中，线上/线下加价率存在割裂，企业会通过产品型号、品类的区隔以减少线下顾客流失，导致渠道间导流效应弱化。
而在新零售时代中，双线渠道同价将确保线上/线下渠道打通，消费者可通过“实体店线下体验” “线上下单”完成销售闭环，而渠道流量打通又提升了爆品的放量潜力。
2.1.2 总结：爆品逻辑下，小家电营销走向快消品化
我们认为，产品定位更精准、信息传递更流畅、线上下单痛点减弱，均促进了创意小家电新爆品诞生与品牌成长，但也加剧了行业竞争。
据奥维云网数据显示，2018 年 1 月-2020 年 1 月期间，厨房小家电线上品牌数量由不足 500 家增至约 850 家，涨幅超过 70%。与此同时，小家电行业的爆品导向化也加剧了行业竞争，爆品模式强化了小家电“短、平、快”的快消品营销逻辑，导致新爆品红利因同业模仿而迅速稀释，小家电企业资源进一步向营销倾斜。
3、小家电新晋玩家的特征与发展路径我们在上文对消费者与渠道的变化给予了详细讨论，而消费者与渠道的新特征又决定了厂商生产与营销的发力方向。
我们在下文将讨论两家新兴小家电代表企业，即新宝股份、小熊电器的发展历程，了解在本轮小家电行业增长中，企业如何通过准确把握需求与渠道变革趋势，完成品牌价值的跃升。
3.1 小家电新晋玩家一览
小家电新晋玩家的成长均有自己的关键词。复盘过往小家电发展史，专注开拓新兴厨电或个护小家电的上市企业主要包括新宝股份、北鼎股份、小熊电器等。
其中新宝（摩飞）、北鼎主要客群为对产品性能要求更高、价格敏感度偏低的客户群体，产品营销更侧重于打造高端品牌形象；而小熊电器专注国产市场，主打中低端长尾单品，具有较强的互联网基因，以“萌”颜值与低尝鲜成本吸引顾客。
3.1 新宝股份：玩转内容营销，打造独特爆品模式
新宝股份成立于 1995 年，主营业务可分为小家电代工业务（以 ODM 模式为主、OEM 模式为辅）以及小家电自主品牌运营，主营产品包括咖啡机、多士炉、电烤箱等西式小家电。近年来，公司业务重心转至自主品牌销售，逐步摆脱贴牌工厂形象，实现代工厂的内销转化，是小家电行业中由海外 OEM 代工成功转型 OBM 内销的代表企业之一。
从业务结构看，公司 2019 年实现外销收入 73.18 亿元，占总收入比重 80% 以上。从海外市场覆盖来看，公司主要出口市场为欧洲、美洲、澳洲等，且积极开拓东南亚、非洲等新市场区域。从品牌策略来看，公司依托从事 ODM 业务所积累的研发制造优势，开发出 7 大自主品牌，包含摩飞、歌岚、东菱等，主要涉足家用小厨电、个护等领域。
3.1.1 我国小家电企业：由代工贴牌生产商向原始设计制造商转变
2001 年中国入世后贸易壁垒降低，叠加发达国家人力成本提升，部分劳动密集型产业产能向中国转移。小家电产品技术含量、劳动力要求与资金门槛均偏低，当时市场竞争也较为平缓。
在外需扩容驱动下，国内小家电为承接外企贴牌代工订单，涌现大量新增产能，一批 OEM 贴牌代工企业随之崛起。但代工盈利模式的弊端在于：OEM 贴牌代工模式中，委托商控制产品研发设计与销售渠道等资源，贴牌生产企业类似于“加工车间”，盈利依赖委托商订单驱动，且需承担自建工厂、设备折旧和生产管理等风险。一旦出现订单不足，贴牌企业就会面临生存危机。
另外，依照“微笑曲线”理论，产业链中高附加值通常出现在前端研发/设计/知识产权与后端品牌/服务/渠道，而中间制造环节通常利润最低。而代工企业的业务通常集中于中端制造，导致其产品附加值小、议价能力弱、利润空间低。
因此，代工企业想要提升盈利能力，通常选择向“微笑曲线”的两端发展，即：向前端加强技术研发创造知识产权，或向后端加强客户导向的营销与服务。中国制造业企业的转型之路，即可概括为打造自主品牌，进行产业升级，抢占价值链高端，从代工贴牌生产商向原始设计制造商的转变。
就小家电行业看，基于我国要素禀赋，国内企业在国际小家电产业分工中，主要完成产品研发、设计、制造等环节，渠道销售、服务主要由海外品牌方完成。
前者附加值远低于后者，导致我国小家电代工企业盈利水平普遍偏低。因此，以科沃斯、石头科技、北鼎股份等以代工起家的小家电企业在完成技术积累后，均转向开发自主品牌以提升盈利能力。
实际上，以科沃斯、石头科技等上市公司为代表的小家电企业，改变自身业务结构（提升自主品牌营收占比、降低代工业务比重）后均能提升盈利水平。
以石头科技为例，公司通过过为小米生产贴牌扫地机器人起家，2017 年推出自主品牌扫地机器人，公司贴牌/自主品牌扫地机器人销售毛利率为 15%/45%左右，差距极大。
受益于自主品牌扫地机器人收入占比提升（20Q1 已达 82%），公司整体销售毛利率近 3 年内快速爬升。另外，科沃斯、北鼎、新宝在近年毛利率水平的提升也与自主品牌业务壮大有显著关联。
3.1.2 新宝的转型与再升级：受益于新零售渠道的爆发增长
新宝的业务比重同样经历了自代工生产向主品牌运营的改变，以 08 年金融危机为分界：
1）1995-2008 年，公司业务主要模式为 OEM 代工制造，初期专注面向以欧美为主海外市场，2003 年后进军国内市场，通过海外与国内市场双线并举实现营业规模扩容。这一时期内，公司通过与海外品牌合作，在多个小家电品类上积累了制造优势，但稳定的海外代工业务也延误了内销转型时间；
2）国际金融危机爆发后，外需扩容空间下降，公司 2009 年通过成立自有品牌东菱，打响自主品牌运营第一枪。自 2014 年后，公司加快自主品牌矩阵的扩容速度，先后代理了摩飞、百胜图、呜盏、歌岚和菜卡等品牌的运营，并在 2017 年成立“品牌运营事业部”，加大国内业务的发展力度。代工企业转型的难点，在于品牌运营与渠道积累经验不足。自主品牌由企业自主开发，拥有自主知识产权的品牌，也是企业最具价值的无形资产。
打造自主品牌是中国企业在国际产业链上不断攀升的重要依托。代工企业在制造领域优势显著，供应链管理、成本管控能力通常无忧，但在品牌建设、渠道运营与产品营销的经验较为匮乏，对消费者需求与营销模式的变革敏感度不高。
因此，代工型企业向自主品牌转变时，需转变思维，并在消费者需求分析、品牌运营等领域积累经验。
新宝解决难点，实现自主品牌转型的要点在于：
1）调整管理架构，适配爆品 内容营销模式
公司组织架构自 2017 年开始调整，当年公司正式成立“品牌发展事业部”。
2018 年公司再度调整组织架构，对每一自主品牌设立独立运作事业部，实施类合伙人制。不同事业部可根据产品与品牌特性采取针对性更强的推广措施。同时，公司强化爆品运营思维，调整自主品牌对接管理机制，设立“产品经理”与“内容经理”职能，产品经理负责产品策划、定义、机会挖掘与立项，将需求分解至 ODM 架构内，借公司技术与供应链快速响应优势，完成产品力构建。
具体来看，产品经理主要研究各消费群体的消费习性与“痛点”，并研发具备爆品特质产品；内容经理负责通过产品营销的内容策划（包含自媒体、KOL 直播等合作推进），打造网红产品，集中引爆销售，从而培育爆品并反哺品牌。
2）采取爆品 内容营销策略，拥抱新零售
此处以摩飞为例阐述公司的自主品牌运营策略。摩飞/Morphy Richards 系英国小家电品牌，产品定位中高端生活电器。
自 2014 年起，公司获得摩飞在中国市场的独家品牌运营权，摩飞对公司收取固定品牌使用费 一定比例销售提成。2017 年，公司与摩飞签订长期授权独家代理协议，此后凭借多款爆品实现内销快速增长。
因摩飞主打新兴小家电，较少的 SKU 与较快的更新换代速度均限制线下经销商囤货行为，而淘系品牌竞争激烈，摩飞不具备先发优势。因此品牌运营之初，新宝即积极借助微商等低成本零售业态打开市场格局，15 年微商渠道收入突破千万。
作为社交电商的前身，公司对摩飞的微商运营经验为后续爆品 内容营销的品牌运营策略打下了基础。社交电商兴起后，摩飞主要采取自媒体内容营销模式，积极拥抱微博、小红书、抖音等渠道，通过与美食博主、母婴博主等头部 KOL 开展合作，使产品触达相应粉丝群体，借助美食的视觉效应勾起消费者食欲，从而达到“安利”、“种草”的目的，最终通过消费者在电商平台购买实现流量变现。
在此基础上，再通过小红书、抖音“晒单”，形成口碑发酵的网红效应，引发新一轮的跟风购买和晒单。
公司会围绕产品做出内容储备，包括菜谱、文案与 KOL 评测内容等。举例而言，在小红书 APP 上，摩飞轻食机通常与采用轻食机烹饪出的各类美食搭配展示，构建“代入感”，从而强化消费者购买欲望。
另外，顶级头部带货流量主播如李佳琦、薇娅等的直播带货，与小红书、微博等渠道相呼应，产生“集中刷屏”的效果，多渠道有效联动以冲击消费者心智。
在精准定位的场景化营销下，摩飞的销售额依赖多功能锅、榨汁杯、轻食机等爆品的成功推广实现了翻倍式增长。
总结：公司对自主品牌的成功打造，是在制造优势的基础上，对新零售与当下内容营销变革趋势的深刻理解与把控，公司通过组织结构的调整，借助多渠道、场景化的社交电商模式完成“种草”“拔草”销售闭环，从而打造出多款爆品，以较低的销售成本实现了公司制造优势的释放。
3.2 小熊电器：互联网基因浓厚的长尾品牌
小熊电器属于依托电商红利起家的互联网品牌，于 2006 年成立，成立之初公司即选择另辟蹊径，避开在电饭煲、电磁炉等成熟单品上与美苏九正面竞争，专注于创意小家电的研发、生产与销售。
借助酸奶机、煮蛋器、豆芽机等细分小厨房打开市场后，公司深度拥抱线上渠道，自 2008 年起与天猫、京东、苏宁等主流电商平台开展广泛合作，完成品牌形象构建与业务模式积累。对比新宝等海外代工企业，小熊高度关注自主品牌运营，在品牌建设、渠道运维方面经验积累较多。
从业务分类来看，公司营收结构高度分散且以长尾品类小家电为主，偏重细分需求挖掘，品类衍生 SKU 数量较多，当前在售产品型号达 400 款以上，对厨房小电、生活电器、母婴个护类产品均有覆盖。
3.2.1 长尾模式的打法与潜力
长尾理论，即由个性化需求构建的市场规模能实现“聚沙成塔”的效果。其关键在于：当商品储存、流通、渠道足够宽广时，商品生产成本将急剧下降，需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相当。
长尾理论的意义在于证明供给端在满足个性化需求的同时，也能保证企业的规模优势与盈利水平，即能够有效满足个性化需求的长尾品类公司也有成为行业龙头的可能性。针对小家电市场，可将电磁炉、电饭锅等传统品类视为前端市场，将众多规模小、应用场景针对性强的小品类集群视为长尾市场。
以淘宝平台销售额计，长尾单品销售规模在 0-16 亿元左右，代表性品类包含养生壶、空气炸锅、打蛋器、电热饭盒等热门创意小家电，以及一些规模在 1 亿元以下的小微品类。
长尾市场与线上销售模式契合度更高。
长尾效应实现的关键要素在于降低成本 拓宽渠道。线下门店对坪效有基础要求，导致终端倾向于展示大众品类，小众尾部产品难以进驻展示。而电商平台不仅省去实体店铺租金等成本，且通过虚拟展台完成品牌 品类的陈列，使商家不再受制于实体店面展示空间限制，从而实现了长尾品类展示的优化与整合。
可见，长尾效应必须借助线上渠道而实现，其市场扩容与线上销售模式高度相关。过往电商模式成熟度不高，无法将长尾需求整合成规模优势，因而多数企业高度关注头部需求区域，而对长尾市场则相对忽视。
在我国电商体系成熟后，长尾品牌也通常专注于线上渠道销售。从实际销售数据来看，传统品牌九阳的线上渠道业务占比为 45%左右，而小熊、摩飞等品牌的线上销售占比在 80%以上，呈现明显的互联网品牌特征。
长尾市场渗透率提升空间足，爆品爆量潜力大。从需求端看，小家电长尾市场的优势在于：
1）长尾品类渗透率偏低，市场关注度不足，竞争相对偏于和缓。据艾瑞数据显示，厨房家电用户样本中电磁炉、豆浆机等传统小家电比例在 75%以上，而长尾品类酸奶机、多士炉、空气炸锅、咖啡机等拥有比例仅 30- 40%，市场渗透率仍处于偏低水平；
2）小家电长尾品类单价较低、具备一定快消品性质，易受内容营销、概念宣传“种草”影响而产生冲动消费；
3）长尾品类需求爆量潜力较大。Euromonitor 数据显示，2016-2020 年电饭煲、剃须刀、电磁炉、电水壶等 CAGR 为 0-10%左右，而长尾品类如空气炸锅、西式果汁机、电烤箱、电火锅等新兴厨房小电则在消费者教育下实现需求觉醒，多品类实现快速爆量，整体市场规模增速在 20%以上。
3.2.2 公司对长尾市场运营的积淀：研发与营销
对长尾市场碎片化需求的挖掘，要求企业拥有迅速、敏锐、精准判断消费者需求边际变化的市场洞察能力。
公司互联网电商基因深厚，在电商前端数据沉淀、用户画像构建与需求发掘方面优势显著。
从业务模式角度看，公司现行业务模式高度强调“创意小家电 互联网”，即利用互联网大数据进行创意小家电的研发、设计、生产和销售，并强调产品销售渠道与互联网的深度融合。
具体来看，公司的新品开发流程可概括为：根据公司前端数据沉淀，通过对消费者产生购买意愿——寻找目标产品——完成购买行为——体验反馈的路径分析，最终得出新产品的开发决策。在这一过程中，公司运营团队的前端数据挖掘、市场分析、用户画像能力是对新品开发方向正确把关的关键。
对此，公司主要优势在于：
1）公司自 08 年起加码电商业务，已拥有经验丰富的专属电商运营团队，在品牌推广、营销策划、仓储物流、售后客服等方面均具备较强执行能力，且能对电商业务市场变化做出快速反应。
2）针对长尾市场需求碎片化、快消品化、快速迭代的特征，公司通过多年积累的客户网购数据，对客户进行人群属性、生活方式和产品属性偏好等多维度分析，洞察消费者细分需求，并据此指导公司新品研发、产品推广和改进。以煮蛋器为例，海外居民在早餐中更习惯于直接食用水煮鸡蛋；而国内煮蛋器购买者中，利用其烹饪蛋羹并添加其他辅食的消费者占比较高。因此，公司对自身煮蛋器产品添加双层烹煮功能，通过挖掘消费者细分需求实现销售爆量。
3）组织架构方面，公司对用户需求分析予以侧重，设立直属于总经理的研发中心，下设用户研究组、技术支持组、前期开发组、基础研究组等。
同时，公司压扁新品研发组织流程架构，将用户研究组与基础研究组设为平级，其中用户研究组负责建立以用户为中心的研究体系，确立新品开发概念，对接各品类事业部研发部门以监督新品开发过程；基础研究组主要针对产品外观、功能、性能等质量要素，结合成本控制考量，制定产品优化方案。
4）新品开发能力方面，公司每年可推新 SKU 近百个，针对市场新爆品可快速实现响应、复制。
2017 年、2018 年，公司细分产品包括酸奶机、电动打蛋器、电热饭盒、加湿器、多士炉、煮蛋器/蒸蛋器等多项产品在天猫商城热销品牌榜排名第一。
3.2.2 公司电商基因：熟知电商运营模式 拥抱新营销方式
目前，公司在国内市场基本完成了线下/线上全渠道布局。从公司业务结构上看，公司 2016、2017、2018年线上渠道销售占比分别为91.60%、91.93%、90.41%，线上业务占比绝对占优。
公司线上运营模式的优势在于：
1）店群模式
公司将线上模式分为线上经销与线上直销模式，其中线上经销模式即公司授权经销商在约定电商平台（如淘宝、天猫等）开设店铺，完成产品授权分销。
具体看，公司采取“店群模式”，授权多家经销商，在淘宝、天猫设立多家店铺，不同店铺所推品类各有侧重，确保公司品类销售多而不乱、各有所专，亦有利于对具备爆品潜质的单品发掘。
举例而言，公司在天猫平台的旗舰店群中，包含全品类官方旗舰店、侧重于厨房电器/生活电器的专品类旗舰店、以及“永维”、“悠品”、“尚拓”等专卖店。天猫专卖店为提升交易成交量，可对特定单品或产品组合提升折扣力度，提升单品销量的同时形成爆品“群狼”效应。
2）高度熟知电商推广规则，最大化抢占消费者眼球
公司与国内主流电商平台包括天猫、京东、苏宁、唯品会等均保持长期稳定合作，对电商推广模式与线上渠道运营有深刻理解，可熟练应用各电商平台流量计算与运营规律，抢占消费者关注，为细分品类线上销售赋能。
举例而言，阿里搜索排名算法对“历史销量”与“价格”两项指标赋权最高，而排名靠前的产品/店铺又能通过排名提升用户点击率，继而进一步提升销量。公司利用这 一规律拉开与其他品牌的竞品销量差距，形成品牌壁垒。
3）拥抱新营销模式
在我国电商体系逐步成熟、用户规模增长放缓后，公司尝试拓展新电商、新媒体渠道（如小红书、云集等）。但小熊在小红书上的软性植入内容丰富度弱于摩飞。
对比小红书用户晒单可以发现：摩飞小红书“晒单”图文内容修饰度更高，通常配以色泽鲜艳的菜品；而小熊晒单图文中修饰度偏低，更强调“一人食”、“宿舍神器”等单身经济概念。
可以认为，相对摩飞的爆款策略，小熊更强调产品体系整体定位，维持性价比的同时注重打造“萌家电”概念，进而与 Z 世代消费者的消费能力与心理需求相匹配。
从外形看，小熊产品多采用黄、粉、绿等低饱和度色系，柔化产品外形，以匹配“小熊”品牌的萌属性，加强产品亲和力与时尚感，提升品牌辨识度。
从产品概念看，小熊通过推广多个艺术家、知名 IP 联名系列，对自身创意小家电、“萌”家电品牌势能加以强化，从而完成品牌差异化度构建。
3.2.3 小熊模式的问题：重营销、轻研发、低质量
小熊电器的主要缺陷与其互联网基因高度相关。对比传统品牌，互联网品牌在核心技术积累方面处于弱势，通常重营销而轻质量。
就小熊而言，其对长尾市场的专注导致公司产品快消化、研发链条缩短、单品规模优势被削弱，公司核心技术不足的劣势被进一步放大，产品质量口碑成为短板。
1) 品牌附加值低、可替代性强。从品牌建设上看，传统品牌通常采用固体广告全覆盖模式，通过电视广告、卖场、高铁广告轰炸，强化消费者品牌意识。
而电商品牌成立时通常资金优势不足，对传统固体广告重视度偏低，其线上持续引流模式虽能实现业务体量的扩容，但对品牌附加值的提升效果不明显，继而导致产品溢价能力不足，容易被新品牌替代。
2) 长尾市场规模优势不足、单品竞争实力偏弱。小熊定位长尾市场需求，其优势在于可避免与深耕刚需小家电传统品牌美苏九短兵相接，竞争相对平缓；缺陷则在于长尾市场产品多为“非刚需小家电”，满足长尾市场需求要求企业不断发掘小家电的碎片化消费场景，加快拓品速度。
为此，公司维持多元品类、广客群覆盖的产品策略，以快速出新延续产品热度，但这一策略意味着企业产品布局多而杂，单品规模优势较弱，爆品率下降，代表产品较少。
3) 高性价比、Z 世代定位导致小熊“重颜”而“轻研”，质量问题频发。小熊主打高性价比、外观/功能创意属性较强的创意类小家电，以多品类维持消费粘度，快消属性偏强。
由于该类小家电产品技术壁垒偏低、新品迭代较快，为提升对市场新品的响应速度，小熊选择缩短研发链条，新品开发更侧重于时效性与个性化，而非产品质量打磨。
小熊的“重营销，轻研发”的特点，导致产品技术研发与沉淀不足，产品质量口碑不高，多次位列质检不合格名单之列。
2020 年小家电领域需求的爆发，是疫情导致居民闲暇时间增加、爆品击中消费者需求痛点、内容营销激发冲动购物欲望等因素共同作用的结果。
分析以上因素可知：
1）居民居家时间增加属于短期刺激因素，不可长期持续；
2）爆品小家电技术含量低，产品设计与营销模式模仿门槛低，产品同质化现象严重，当下各品牌小家电在产品外观与功能方面的差距已不大；
3）内容营销作为新兴营销模式，可以较低成本完成复制，难以构成品牌壁垒。因此，本轮新兴小家电行业增长，本质是特殊情形下“爆品”驱动行业需求扩容，而非品牌势能有显著提升。
而网红爆品红利期较短，新网红爆品面世后通常被快速模仿，原有企业市场份额将被快速稀释，将小家电行业所有玩家均拖入重营销 快速推新的循环。营销费率走高又将挤占研发投入，降低产品质量，使消费者对网红小家电逐步形成“颜值高，质量低”的刻板印象，进而导致行业竞争格局不稳定甚至恶化。
我们认为，外观、营销模式均难以成为小家电品牌的核心壁垒，产品力与研发能力仍将是小家电品牌最坚实的护城河。
戴森作为小家电产业中的“黑科技”标杆，长期享受业内最高的产品溢价率。他山之石，可以攻玉，我们此处尝试通过对戴森的分析，判断我国未来小家电企业的核心竞争要素所在。
4.1 戴森产品力：重研发、强壁垒、SKU 极度简化
戴森于 1991 年成立于英国，主销产品为家居小家电，包含真空吸尘器、无叶风扇、吹风机等。戴森产品的主要标签为“高端”、“黑科技”、“高颜值”，每款产品背后均包含独特技术发明，外观则强调科技感，未来感及时尚感，从而享有较高的品牌溢价率。
业务结构方面，戴森主要执行精简、极致、定位高端的产品路线，其主打产品真空吸尘器的收入占比超 50%，在高端真空吸尘器市场中优势显著。
作为定位高端的小家电品牌，戴森虽有独特外观，其品牌溢价率本质仍来源于研发壁垒（“黑科技”属性）与技术优势（功能极致化）。
截至 2020 年，戴森专利总数已超 10000 项，全球范围内公开专利总数超过 7500 项，有效专利也达到 4000 余项。
另外，戴森在研发人员数量与研发费用投入方面均远超同业：2019 年戴森研发人员与工程师占员工总数在 40%以上，研发支出在营收中占比超过 10%，仅数码马达研发一项，戴森累计研发投入即超过 3.5 亿英镑（约合人民币 32 亿元）。
在研发强壁垒的前提下，戴森精简产品结构，以数码马达这一部件为布局基础，将产品布局由吸尘器逐步扩张至电吹风、无风电扇、卷发棒等，在分摊数码马达研发及制造成本的同时，将每款产品功能提炼至极致，从而实现单品类优势的高度聚焦。可以认为，核心部件的高技术壁垒是戴森产品超额盈利的底层驱动力。
4.2 戴森营销模式：轻奢定位 内容种草效应
从客户群体角度看，戴森的目标消费群体主要为小众、轻奢、高端化新中产阶级，以及科技爱好者。
伴随新一代消费者收入的稳步递增，中产阶级消费升级的潜能巨大，但中国传统品牌的品牌调性与产品服务无法满足该群体热衷时尚、追赶潮流的心理需求，导致中产阶级对日、韩、欧美中高档品牌需求巨大。
戴森产品定位满足了该类消费群体的购买意向，从而以“市场颠覆者”的身份，在中国市场实现了市场规模的快速扩张。戴森在 2006 年曾试图开拓中国市场，但效果不佳，主要因当时中国中产阶级群体占比较低，客户群体偏小。
2012 年戴森采取电商/线下体验店结合的模式，二度开拓中国市场。由于戴森技术壁垒坚实，产品优质且差异度高，在当前消费者高度关注品质、个性化消费的时代背景下，戴森在中国市场的营销方案主要关注“获取中国用户价值认知和心理认同”，完成新中产阶层到普通大众的口碑传播，赋予产品“轻奢” “网红”属性，增强消费者为溢价买单的意愿。
从营销模式来看，戴森是内容种草的重度拥趸：
1）2012 年戴森进入中国市场时，便以内容种草模式，以产品技术为重点进行品牌营销。戴森较早开通新浪微博，并通过微博明星、大 V 宣传等方式完成产品宣传与种草过程，同时通过发起话题引起网友关注与参与，加强消费者对戴森品牌、产品与新科技的消费者教育。
2）伴随“超级 APP 内容营销 社交媒体 KOL”模式兴起，戴森借助小红书，抖音等社交/内容渠道，通过网红、明星以及意见领袖等社交媒体 KOL 的口碑营销，给产品赋予“高品位”、“白富美”等元素，叠加原有“黑科技”标签，成功将戴森塑造成类似苹果手机、名牌包等具备社会阶层标志的轻奢产品。
同时，戴森在中国市场进行了官网、门户、搜索引擎、社交媒体、论坛、视频、电商、知识共享八维度的全方位数字化营销渠道布局。
我们认为，戴森在中国市场的成功，主要源自技术壁垒与产品创新，结合精简的产品矩阵、外观的独特设计、线上/线下完备的渠道布局与定位精准内容营销所致。其中，以巨额投入所铸就的核心技术优势（如数码马达等）是戴森品牌调性与产品溢价的核心来源，也是戴森产品布局、用户定位以及外观设计的发力点。
5、报告总结伴随线上消费比重增加，我国消费流通渠道正处于变革加速的时间节点。电商 App、社交软件、短视频流量的深度融合，加快了产品信息流传导模式的重构，以直播带货、社交电商为代表的内容营销生态逐步走向成熟。
更高的信息传播效率，更低的流量触达成本，更丰富的内容营销渠道，以及 Z 世代消费者乐于接受新事物、强调“个性化”“消费体验”的特征，均对企业适应营销新趋势提出了更高的要求。
能够深刻理解并把握新零售渠道演变红利的消费品企业，将获得更强的竞争优势。新兴小家电主要满足碎片化的生活场景需求，其单价低、周期短、免安装的产品属性与线上渠道高度适配。
在线上渠道对“人”“货”“场”影响力持续加深的当下，小家电的快消品属性得到强化，产业“重营销、轻研发”的倾向有所加重。
因此，本轮新兴小家电行业的增长，本质是疫情下“爆品”驱动行业需求扩容，代表性企业新宝股份、小熊电器则主要依靠营销模式变革（内容营销崛起）红利取胜，而非技术壁垒或品牌力的提升。
营销模式的变革缩短了网红爆品的推广周期，也加快了小家电行业的洗牌，将小家电行业所有玩家均拖入重营销 快速推新的循环。
营销费率走高又将挤占研发投入，降低产品质量，使消费者对网红小家电逐步形成“颜值高，质量低”的刻板印象，进而导致行业竞争格局不稳定甚至恶化。
我们认为，重营销模式能对小家电企业的短期业绩予以较强刺激，但从长期角度看，营销模式复制成本较低，技术壁垒与研发能力仍将是小家电企业超额盈利的核心来源。
6、风险提示市场竞争加剧；终端需求不及预期；原材料价格波动；宏观经济下行。
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作者：国融证券 张志刚 李思佳
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