如果说传统制造时代的海尔，是用“一把铁锤砸冰箱”砸出员工“零缺陷”的质量意识，树立了“高质量的产品是高质量的人干出来的”观念的话，那么在互联网时代的海尔，则是借助品质高地的优势，主动拥抱开放共享的互联网思维和技术，从上到下打破传统层级组织，以用户和员工为支点，创造了一个资源共享、共创共赢的大平台。
从“砸冰箱”到“破层级”，赋能互联网思维的海尔，突破了常识的束缚，实现了理念的更新：从以企业为中心转变为以用户为中心、从执行上级指令转变为用户需求即生产指挥棒，由此汇集成一个能拢住全球资源为其所用的开放共享大平台，点燃创新引擎，驱动海尔催生出创业创新的热带雨林之景。
1分钟下线166台智能空调的“黑灯工厂”
海尔拥有高度智能的互联工厂，因无需工人操作，可以关灯运行，被称为“黑灯工厂”，是中国乃至全球先进制造的“样板间”。去年，海尔“黑灯工厂”获评国家智能制造示范企业；今年，又从全球1000多家工厂角逐中胜出，被世界经济论坛评为全球首批9家“灯塔工厂”之一。
在海尔集团总部，我们通过海尔官网直播平台，先后走进位于沈阳、佛山、郑州、胶州等地的海尔互联工厂，亲眼见证了精控到秒的大型智能制造工艺，不管是冰箱、空调，还是洗衣机、热水器，每一件海尔电器下线的速度都可按秒计算，以海尔智能空调为例，短短1分钟就能生产166台。
提速大规模制造，只是“黑灯工厂”的第一层内涵，海尔建设互联工厂的目的不在于高效率，而是高精度，“如果不能精准对接用户，不知道生产出来的产品给谁，本来生产1000台，现在生产5000台，这样的高效率能有多大作用？都堆放在仓库里头。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏如此点评互联网时代海尔智能制造的发展方向。
正是基于对智能制造的深一度理解，海尔强调互联工厂一定要“打开门来共享”，一方面把用户连接进来，另一方面把供应商连接在一起，集成一个能满足成千上万用户大规模个性化需求的智能制造体系。
在海尔佛山互联工厂的生产线上看不到一个人，每台在生产线上“排队”等待组装的洗衣机的外壳颜色各异，这些洗衣机都是用户在网络端口自主选择功能、容积和外观后，个性化定制生产的。
这家互联工厂的大数据中心显示屏上，不断更新着新增的个性化订单，每份订单都可以追溯到相对应的产品在生产线上的位置。用户通过移动终端，不仅可以查看到物流配送过程，还能透视产品制造的每一个步骤，包括何时排产、上线、发货。
制造模式的变化带来的是供应关系的升级，海尔供应商具备把零件整合成模块的能力。如一整台定制洗衣机可以分解为36个模块供用户多样化选择。“现在定制的洗衣机上盖模块上用你短发照片作为图案，过些天你若要更新图案，则无需更换洗衣机，只要对应模块实现单独升级即可。”一名工作人员介绍说。
让互联工厂里的设备与设备、设备与物料、设备与供应商、设备与用户、供应商与用户之间实现无缝互联的关键，在于工厂应用了200多个无线射频识别装置、4300多个传感器、60个设备控制器、10台视觉识别机器人，就像一个精密装配的机器人社区。
位于青岛黄岛区中德工业园的海尔中央空调互联工厂，投资数亿元，占地面积8万多平方米，始建于2016年1月，边建设边投产，如今产能达到30万台，生产效率、库存周转率均提升300%。
正是得益于海尔全球互联工厂的大规模个性化定制，海尔家电产销持续两旺，去年销量第九次蝉联全球第一。
图为海尔工作人员向消费者展示智慧厨房。
“世界就是我的研发部、人力资源部”
技术创新是企业永续发展的核心竞争力，如何驱动技术创新，不同的时代背景下有不同的路径选择。
在互联网时代的家电行业中，海尔率先开始了从规模型企业到平台型企业的转型。平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应——整合全球资源，只需点一下鼠标。海尔顺势而为，倡导开放式创新，打造“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”的开放共享平台，追求“不求所有，但求所用”的强大的资源整合能力。
为此，海尔建立了五大平台型全球研发中心，犹如一张覆盖全球的大网，能拢住各种资源要素为其所用。
利用五大研发平台，海尔相继与一些国际国内巨头建立合作关系，实现国际市场资源和技术资源的强强整合。海尔虽然不拥有这些技术的所有权，但却能够在需要的时候随时链接过去，从而突破自身技术瓶颈。
2013年推出的海尔天樽空调因“集众家之长”而在业内引起大轰动。据介绍，这款空调的研发，消费者、三菱电机、深圳先进技术研究院、中国标准化研究院、高通等都有深度参与。在首道设计过程中，有多达67万名网友参与讨论，提出痛点需求和改进意见。其次，在样机设计环节中，海尔携手外部资源一起完成，如联合中国科学院解决“空气射流”技术问题（即形成自然风）；与中国标准化研究院合作，解决智能调温（即根据环境温差调整到人体最舒适的温度）控制问题；与微信合作，解决手机遥控问题等等。
正是有了开放共享的研发大平台作支撑，在海尔，太阳每天都是新的。
为了使身材矮小及不方便使劲弯腰的人群能轻易地存取深层的食物，海尔将冷柜的下部设计成抽屉式；面对用户同时收看多个电视节目的需求，海尔开发了“一拖二”电视，可以使两个人在同一台电视上收看各自喜爱的节目，即便市面上很快出现模仿产品，海尔也能持续推陈出新，第一代、第二代、第三代、第四代……
海尔在国外市场也是如此，为了让顾客享受到口感最好的葡萄酒，海尔洛杉矶设计中心开发了专为美国消费者设计的酒柜；美国大学宿舍空间有限，学生倾向于将顶部平整的冰箱当作桌子使用，海尔就在冰箱顶部增加折叠板、在桌面下增设抽拉式抽屉，引发抢购热潮……截至2018年，海尔全球累计专利申请4.3万余项，拥有海外发明专利1万余项，覆盖25个国家和地区，是中国在海外布局发明专利最多的家电企业；拥有中国专利领域最高奖项——国家发明专利金奖的数量，占全国家电行业的60%。
从制造产品到孵化创客的“热带雨林”
如何让拥有数万员工、千亿级规模的海尔时刻保持创新的劲头，有效规避大型企业办事流程多、手续多、速度慢、效益低的通病？
海尔认为，企业再大，也是由无数的海尔人组成的，利用互联网时代信息对称的特质，在人际关系、组织架构上率先“换一种方式”——将企业内部原来存在的上下级管控的层级关系拉平至同一平面，通过重塑内部组织架构，让企业在外所面临的市场压力和机遇传导至每名员工身上，激发员工的危机感、使命感，最大限度发挥员工的创造力。
“人人创客”战略应运而生，7万海尔人可以各自寻找用户，通过虚拟社区等交互方式，直接面对市场所需，挖掘用户心中对产品的期待，提供解决方案。利用企业投资驱动平台和用户付薪平台，创客完全依靠自身实力去争夺“阳光、空气和水”，优胜劣汰，成长为小微公司。
“雷神”小微是海尔3名“85后”质检员创客打造的小微公司。2013年7月，质检员李宁发现京东商城上的笔记本电脑销量在下降但游戏本销量却在上升，因而萌发出打造一款明星游戏本的念头。于是，他找到了对上游环节非常熟悉的李艳兵及善于人际沟通的李欣，组成了一个“三剑客”小微团队。
为开发让用户尖叫的产品，他们首先在电商网站上采集了有关各类游戏本的数万条差评，并仔细分析，归纳出蓝屏、散热、键程等13个用户痛点。在海尔资金的支持下，他们不断与用户交互，再联合制造商、设计人员等，实现产品迭代更新，包括产品的配置、定价、名称都来自于与用户的交互信息。因满足了用户的需求升级，仅半年时间，这款游戏本产品便成为同类销量亚军。2014年，“雷神”实现了25亿元销售收入，给海尔集团上缴了1200万元净利润，收获了49万粉丝。2017年，“雷神科技”在新三板成功挂牌上市，市值超过10亿元，成为新三板游戏生态第一股。
包括“雷神”在内的这些小微企业，在整个运营过程中，海尔不干涉具体经营，“放养”之下的创客更具生命力、成长性，如员工刘平率领的团队开发的洗衣APP受到大学生的青睐，两个月便覆盖了北京、上海等地的20多所院校，拥有学生用户10万余人；员工徐鸿飞创立的健康鸡蛋品牌，成功降低成本，缩短投资周期，为知名餐饮品牌供货，并计划推出宝宝鸡蛋和美容面膜鸡蛋等新产品……
如今，员工变成了可以自主创新创业的创客，海尔变成了创客的孵化平台。据不完全统计，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另在海尔创业平台上，已经诞生470个项目，汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。
来源 | 鄞响客户端
记者 | 任斌斌
编辑 | 阿杰
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