网上关于美的T 3的文章很多，我也看了不少，有些写的不错，有些却让人觉得遗憾。
遗憾也还罢了，主要是过度解读或以偏概全，会造成一些实践中的误导，例如认为美的实施T 3导致缺货增加、美的将库存压力转移至供应商、T 3只是一种供应链策略等等，这些偏颇的认识，对T 3的管理实践有害无益。
T 3的实施，对美的来说，从一开始的伤筋动骨，到后来的强筋壮骨，再到如今的脱胎换骨。
T 3虽然没有改变美的的管理机制和文化基因，但却全面改造了全价值链的运营模式，形象一点说，T 3是美的重塑自我而练就的一套“易筋经”。
我作为曾经的美的内部人，又做了多年外部管理咨询，刚好具备了内外视角，接下来通过6个问题的回答，我们来一起深入了解美的T 3。
1、美的为什么要推T 3？
2、美的T 3到底是什么？
3、美的T 3的效果如何？
4、美的T 3，面临的挑战有哪些？
5、美的T 3，过程中做了什么？
6、为什么美的能把T 3做成？
我们逐一来看。
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美的为什么要推T 3？美的推T 3，不是灵感乍现，也不是故弄玄虚，而是基于对市场环境变化的判断。
海明威说过，“鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命。”
美的正是因为意识到，如果自身再不主动从内打破的话，就会被市场从外部打破，沦为环境的食物。
旧时代结束，旧模式失效。
这是方洪波在2012年执掌美的之后，对中国家电制造业30多年发展后的判断。
这个基本的判断，可以进一步概括为，传统家电业的“1234”：1个无效、2个消失、3个变化、4个弊端。
● 1个无效
大规模制造、大规模压货、大规模分销，这种粗放单一的产销模式，已经越来越无效。
● 2个消失
规模优势，高速增长的规模优势消失了，以往国内市场和海外出口，每年30%以上的增长，持续了二、三十年，现在增长开始碰到了天花板，高速增长掩盖的问题就暴露无遗。
成本优势，以要素成本为主的低成本优势消失了，材料、人工、厂房、土地、设备等成本逐年上涨，包括很多隐性成本都开始上升，成本优势一去不复返。
正是随着规模优势和成本优势的消失，传统的产销模式失效了。
● 3个变化
市场从增量竞争，转为存量竞争。
线上平台高速发展，冲击线下体系。
个性化消费模式不断涌现，多品种、小批量替代少品种、大批量。
● 4个弊端
原有优势消失，新的变化出现，传统产销模式的弊端越来越凸显，主要体现在4个方面：效率低下、库存高企、费用增加、渠道迟滞。
一直走在老路上，永远到不了新地方。
美的推动T 3，不是标新立异，而是革故鼎新，是主动告别旧时代、积极迎接新变化的自我革命。
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美的T 3到底是什么？一句话来概括，美的T 3是以用户需求为导向、高效满足客户订单的一种模式。
“T”是周期的意思，美的将一款产品从客户下单到送达客户手中，分为4个周期：下单（T周期）、备料（T 1）、生产（T 2）、发货（T 3）。
4个周期，美的内部要求，做到每个周期3天完成，这样客户从下单到收货，只需12天。
当然，原来这个周期，一开始设想的时候，不是每个周期3天，而是7天，因为能做到每个周期7天就已经不错了。但是，站在客户角度思考的话，走完4个周期，那就要至少28天，也要将近1个月才能收到货，实在太久了。为了提升客户体验，快速满足市场需求，最终将每个周期定为3天。
上面所说的这些内容，是小天鹅洗衣机事业部从2012年开始探索，经过近3年的实践，效果异常显著，然后从2015年底，美的在全集团进行了大力推广。
虽然美的集团内存在着，大小家电的产品差异、空调与洗衣机有明显的淡旺季差异等客观情况，但在克服了种种困难之后，T 3模式在所有事业部都成功复制。
为了更好地理解T 3模式，我们由下至上，分别从产销模式、业务模式、商业模式三个层次再来分析一下。
● 第一层次：T 3，是美的新产销模式
美的传统的产销模式，是层层分销、打款压货的模式，是推式的储备订单模式，是以产定销的模式。
而T 3模式，与之相反，是拉式的客户订单模式，是以销定产的模式。
T 3模式颠覆了传统的产销模式，一句话概括，从以产定销，转向以销定产。
● 第二层次：T 3，是美的创新变革的业务模式
为了实现T 3，也就是要做到每个周期3天，美的在营销端、研发端、供应链端、生产端、物流端等多个业务环节，都进行了种种创新变革。
上图是从工厂到分销商的业务模式变化，箭头表示连接关系变化，形状大小表示重要度变化。
我再举几个例子，有些在上图中是没有体现的。
如营销端，从原来的销售分部对经销商，转变为总部直对经销商，从原来的销售政策各异，到一盘货的通盘统筹。
研发端，从被动接受产品开发任务，转变为平台整合、精简SKU、推动CDOC等多种源头管理。
供应链端，原来多物料、长周期、高库存，转变为物料细化管理、差异化供货等方式。
生产端，原来按产品类型汇总排单生产，转变为按客户订单、小批次、多批量生产。
物流端，从代理商的多地多仓库方式，转变为下线直发、协同仓库存共享等方式。
具体的做法，我在后面还会细说。
总之，美的T 3通过产销双向倒逼，创新变革了业务模式。
● 第三层次：T 3，是美的构建的全价值链协同的商业模式
T 3在推动美的业务模式变革的基础上，进一步构建了美的全价值链协同的商业模式。
商业模式，有很多高大上的定义，我还是习惯用最直白的说法，就是企业怎么赚钱的。
美的原来的赚钱方式，是通过不断放大的规模效应和看得见、摸得着的低要素成本，也就是将前面提到的家电制造业的两大优势，发挥到极致。当然，这钱赚得也不容易。
T 3，则是通过效率驱动，重新构建新成本优势。
说白了，不是通过地区转移或成本转嫁，而是要通过效率赚钱。
按照方洪波的说法，“美的转型升级，选了一条最难的路。”
T 3实现的效率驱动，是全价值链的卓越运营效率，不仅包含美的自身，还将上游的供应商、下游的经销商，全都纳进来，整体协同推广，供应商也逐步实施T 3，代理商转型成为运营商。
T 3最终构建的，是美的全价值链协同的新商业模式。
从以上三种层次的分析来看，我们可以了解，美的T 3不是自我标榜的理论，也不是常规意义的方法论，而是对自身的一种高标准严要求，是一种从客户角度出发、倒逼能力提升、全价值链效率驱动的模式。
只有理解了这种模式，里面的一些具体方法才会行之有效。
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美的T 3的效果如何？美的T 3的效果是非常显著的，主要体现在经营结果、能力提升、思维改变三个方面。
● 经营结果
（数据来自年报，变革前数据均为2012年数据。变革后数据，小天鹅为2015年数据，美的集团为2020年数据，因美的集团2015年底才开始推广T 3，所以不取2015年数据。）
从上图中的对比数据可以看出，不论是率先实施T 3的小天鹅洗衣机事业部，还是推广后的美的集团，不论是仓储面积、市占率、周转率，还是净利率、现金流，都有大幅的改善。
实际上，还有很多经营数据也得到明显改善，例如呆滞库存的下降、当天作业完成率的提升、产品平台的精简、下线直发数量的增加等等，因为美的集团作为上市公司未披露这些数据，我这里也不便公布。但想说明的一点就是，T 3对美的经营结果的改善是全方位的。
● 能力提升
我们常听说打造敏捷型组织，而T 3是美的打造的敏捷型价值链。
正所谓，天下武功，唯快不破。
T 3的实施，大幅提升了美的价值链的整体快速反应能力。
满足订单，不再依靠高库存，而是凭借快能力。
市场环境和用户需求，越来越快速多变，T 3模式使得美的具备了以变制变、以快打快的能力。
● 思维改变
以用户为中心，客户导向。
这句话，说起来容易做起来难。
传统的以产定销模式，就是在嘴上喊着“客户导向”，实际做着以企业为中心的动作。
知行不合一，就是思维没改变。
推动T 3的过程，就是以行为改变，带动思维改变的过程。
在这个过程中，从内到外、从上到下才发现，“客户导向”以前只是停留在头脑里，但并没有真正落到实处，所以底层的思维模式还是老的、旧的、原有的。
T 3通过实际的行为改变，真正做到以用户需求为导向、以客户订单为指令，不断冲击固有思维，逼着抛弃思维惯性。
T 3带来的最大收益，不是前面提到的经营结果和能力提升，而是全价值链的思维改变，因为它持续影响着未来的运营模式。
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美的T 3，面临的挑战有哪些？美的推行T 3，所面临的挑战是前所未有的，突出表现为5大挑战，可以说是要“过五关”。
1. 短期内业绩下降，带来的经营压力
原来通过备货压货，可以将经销商的仓库提前塞满，大家为了完成业绩指标，不论是否是用户所需，哪怕打折促销也要把产品卖出去。
转变为T 3模式后，在不能准确把握用户需求、市场预测较差、后端反应能力还未提升的一段时期内（而且这个转型期还不短，会以年为单位），必然出现一定程度的销售业绩下滑，能否忍得阵痛，顶住这种经营压力，是推行T 3面临的第一关。
很多企业在面临T 3的第一关时，就已经打了退堂鼓、败下阵来，难怪方洪波会说“美的T 3模式，竞争对手最少三年都不一定能学会，这就是我们的竞争力”。
2. 内部团队的本能质疑与工作惯性
二、三十年层层分销、打款压货的做法，已经形成了内部团队根深蒂固的本能和惯性，T 3要颠覆原来的做法，内部团队嘴上不说，但在心理本能上就会质疑，哪怕在推行过程中，仍然不断面临原来工作惯性的冲击。
自己人，成为了第二关。
3. 外部合作伙伴的不适应与反弹
外部合作伙伴，主要是供应商和代理商。
面对供应商，不管怎么说，美的还是甲方，供应商的配合力度自然会高一些。
但是，在面对代理商时，代理商要转型成为运营商，这就从起初的不适应，演变到后来的极力反弹，这一步能否迈得出去，实在是难上加难的第三关。
4. 产品的取舍与重塑
T 3模式的推行，可以说是对产品重新进行了拷问和定义，老产品到底怎么做取舍，新产品如何真正从用户需求出发，由此带来的产品端的变革重塑，也是前所未有的。
美的研发后来采取的CDOC方法论，是与T 3模式的倒逼，有着密不可分的关系，这是后话了。
总之，产品是绕不过去的第四关。
5. 柔性生产能力的差距
前面我们提到的三个“大规模”：大规模制造、大规模压货、大规模分销。
这其中第一个“大规模”，就是大规模制造。每个工厂、每条生产线，在骨子里都恨不能一天到晚只做一款产品，不换线、不转产，这就是单品种的大规模制造思想。
但是T 3模式，倒逼回来的做法，恰恰是彻底打破了原来的大规模制造幻想，要求工厂敏捷反应、柔性生产， 这中间的能力差距，是实打实的第五关。
要想过五关，就得斩六将。
如果不下大力气、不用笨功夫、不动真格的，美的就会倒在通往T 3的路上。
我们接下来就看看，美的在推动T 3的过程中，都做了些什么。
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美的T 3，过程中做了什么？我们先来看一张图，是关于T 3流程的关键点，要想端到端拉通产销价值链，就必须在每一个环节上，包括营销端、研发端、供应链、制造端等，都将效率提到极致。
（T 3流程关键点）
看上去是整体反应速度由慢到快，发生了量变，而为了速度上的量变，绝不仅仅是在原有环节上加快动作这么简单，反而需要很多的“质变”累加起来，才有最后反应速度上的“量变”。
当然，从以产定销，转向以销定产，本身就是一种质变。
我们从T 3的下单、备料、生产、发货，这4个周期来分别看看，美的都做了哪些质变性的动作。
● T周期：3天下单
重点推动了营销变革与营销精细化管理。
营销变革上，主要从考核、供价、下单、型号四个方面入手。
任务刚性考核，打破淡旺季思想，考核口径由考核提货改为考核分销。
全国线上线下统一供价，适应互联网时代，价格透明。
鼓励客户先下单先提货，形成良性竞争。原来我在事业部的时候，推行过客户下单排名管理，将全国客户下单、打款的时间定期公布出来，先后顺序一目了然，形成先到先得、欲购从速的竞争氛围。
精简产品型号，从营销端做起，贯彻“爆款”理念，产品系列化、家族化。
营销精细化管理上，主要从库存控制、下单均衡、引导客户意识转变、终端动销分销四个方面入手。
对自有库存和渠道库存，都进行严格考核管控，推动代理商勤进快销。
下单改变原来集中在月底和特价机上的不利局面，在时间节奏和订单结构上都进行均衡操作。
培训和引导客户，下T 3订单，由原来的月度只下一次单，改为多次下单。这个也是循序渐进的过程，我们那时候先从月计划加快至旬计划，即下单从一月一次提高到一月三次，再加快至周计划，一个月就要下四次单，再后来提高到三天计划，即一个月要下10次单。这对客户来说，是非常大的转变挑战。
鼓励和帮助客户，在渠道拓展、终端分销上进行不断深入，形成良性销售。
● T 1周期：3天备料
重点体现在研发端和供应链端的变革。
研发端，大力推动标准化工作，精简平台，精简型号，加强通用化、模组化设计，从源头降低物料数量。
虽然美的各类产品的特性不同，但精简幅度少则20%，多则50%以上。
供应链端，物料和供方，双管齐下。
对物料进行细化的分类管理，全面检讨清理出短期、中期、长期物料。同时，结合研发端标准化工作，大幅减少SKU 和物料编码，减少非标物料与中长期物料占比。
供应商管理上，清理独家供货情况，消除供货风险，并不断优化供应链，倒逼供应商也推行T 3。
必须要承认的一点是，与美的合作的供应商，的确压力很大，但能坚持下来的，能力提升也很大，即使不能在美的身上赚大钱，但凭着升级后的能力，完全可以横扫原来的竞争对手。
● T 2周期：3天生产
重点体现在制造柔性提升和产销双向考核。
制造柔性提升上，就是我们前面提到的第五关。为了过这一关，美的在生产管理改善、柔性时序排产、可制造性改善，以及品质保障方面都下了大功夫。
例如，3天刚性计划的严格执行，物料预约、分时到货的管理。排产上，打破原有型号汇总的方式，完全按客户订单排产。快速换线、快速转产的优化，专人清理尾数、日清日结。实施工艺改善，提高生产效率。提升品质检验方法，建立异常反应机制。
我原来写过关于美的MBS，更多的讲到美的推行精益的内容，很多都和提升制造柔性密不可分，这里不再重复了。（详情点击阅读《美的MBS，为什么这一次的精益做得最好？》）
产销双向考核上，对销售设置订单均衡性指标，倒逼销售源头，改变集中下单、随意插单情况，提升订单均衡性；对制造设置接单率、齐套率指标，倒逼制造管理、规划能力提升，优化产地布局，提高制造柔性。
● T 3周期：3天发货
重点体现在仓储整合、时效改善、运作提升上。
持续库存管控，优化整合仓库。压缩仓库面积后，倒逼着加快提货周期，提货周期至少提升50%。
为了追求极致时效，采取订单按时齐套、物流按时到车、优化预约模式、专线物流等方式，甚至不惜48小时强制出库。同时，推行下线直发，生产完工后，直接在工厂下线检验，合格后装车发货，不再入库。
运作提升上，对超期开单未提货和准时到货率，严格管控、定期通报、月度滚动检讨，有效加速库存周转，提升物流发运及时率。
以上，我们对T 3的四个周期，逐一进行了说明。
应该说，这四个周期在推行过程中都特别艰难，有人也曾经比较过，说四个周期里面，最难做到的是第二个周期，3天备料，因为供应商的反应周期很难实现。
但按照我的理解，3天备料确实很难，但还不是四个周期里面最难的。
备料环节，我前面提到，可以从物料、供方双管齐下，物料细分至最小颗粒进行管理，毕竟美的又是甲方，供应商会千方百计配合。
要说T 3最困难的地方，我认为是营销端，而不是供应链。
因为这里面涉及到外部客户的转型问题，从代理商转型为运营商。
首先，代理商仓库和销售分部仓库合并，货权发生转移。
其次，仓库直接转移发运给网点，货物流水不经过代理商，虽然代理商是轻资产运作，有一定益处，但是大量流水的减少，导致代理商的盈利模式发生了改变。
我们说，改革最大的阻力，是触动利益。
然而，如果营销端不发生改变，T 3不可能推行下去。
为了实现营销端的变革，美的花了几年时间，做了大量工作，除了保证客户收益外，不断通过客户整合、区域直营、树标杆、做沟通等等措施，才最终实现营销端的打通。其中的艰难痛苦，不是一言难尽，而是千言难尽了。
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为什么美的能把T 3做成？美的T 3的推进难度，要远远高过MBS，有些型号已达到6-9天，总结美的能做成的原因，至少有6点。
1. 打样打得好，使得事实胜于雄辩
T 3能够在全集团进行推广，首功要归于小天鹅洗衣机事业部。
正是洗衣机事业部通过自身的摸索实践，走通了T 3模式，并进行了方法论的总结，同时以铁打的事实，给美的其他事业部树立了一个标杆，证明了T 3一定可以成功。
虽然T 3在集团推广过程中，在不同的事业部，碰到了各种各样的阻碍，但还是能够硬着头皮、掉层皮也要做下去，是因为始终有一个成功样板，摆在面前。
2. 一把手的决绝与坚定
没有方洪波的强行推广，就不会有T 3的全面开花。
方洪波在听到洗衣机事业部汇报T 3模式时，敏锐地意识到，这是美的转型的具体做法，立刻要求在全集团内大力推广实施，这才使得各事业部，纷纷到洗衣机事业部学习，回来后不断进行培训和实践。
3. 高级别的组织保障
各事业部在推行T 3模式时，都成立了高级别的项目组。
从国内营销总经理、研发总监、供应链总监、到工厂厂长、财务总监等等，跨部门的项目组，从组长到组员，都是部门第一负责人担任。
4. 严格的考核与内部PK
每个月都会对T 3的各项指标，进行严格考核，包括T 3订单占比、库存分销比、下线直发率等等，十几个指标逐一分析检讨，制定改善措施。
同时，每个月各项目组给事业部总经理汇报，各总经理向集团进行汇报，集团将各事业部推动情况、考核指标，反复进行排名PK，导致各项目组丝毫不能松懈。
5. 强大的品牌力和产品力
美的能够拉通价值链，推动代理商转型、供应商配合，强大的品牌力这时候起到了很大的作用，这才使得大部分外部合作伙伴，顶着压力、忍者阵痛，一起跟着转型。
美的在研发上的投入，大大提升了产品力，真正满足了用户需求，这在T 3的营销端、供应链端、制造端都发挥了巨大的作用。
6. IT系统的固化和如虎添翼
T 3能够持续进行，而且不断升级，IT系统扮演了重要角色。
举个例子，营销端以前只是对接几百个代理商，现在是对接几万个网点，没有IT系统的支持，根本不可能实现。
现在已经完全做到了，以T 3订单模式为牵引，打通线上线下。
实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理，以及互联网数据SaaS平台共五大维度的结合。
（图片来自美的官网）
最后的话：
走出舒适区，总是痛苦的，何况还是伤筋动骨、自我颠覆的模式转型。
T 3模式，是美的主动走出舒适区，强迫自己练就的“易筋经”。
没有这种自我否定、自我重塑的精神和行动，就不会有亮眼的业绩，更不会有长远的发展。
文章内容转自，精亦诚刘欣 卓越运营实战 2021-12-15 20:00,
