通过人力资源管理推动企业的发展，这是HRD普遍追求的目标，当然，也往往是老板们聘请HRD的主要目的。多数企业在发展到一定阶段时，老板们大多会逐渐意识到，由于业务的快速发展，随之而来的各种人力资源问题也越来越多，这些问题不能得到有效解决，势必影响企业的下一步发展，甚至可能直接影响到企业的长期生存。
任何企业的业务发展都是靠人来实现的，人力资源管理如果不能有效地对业务发展产生影响，是很难保证企业能够持续发展下去的。 所以，本文就试图探讨企业发展过程中可能遇到的人力资源问题，分析如何从人力资源管理角度帮助企业实现变革。
一、企业发展中常遇的人力资源问题
多数成功的企业，在经历了艰苦的创业期、快速发展期之后，业务步入正轨，业绩趋于稳定、增长开始放缓时，其人力资源问题也就逐渐凸显出来。
结合笔者以往的经验看来，总结一下，这些问题可能表现在以下方面：
1、销售增长放缓，业务发展后劲不足。企业是有生命周期的，再成功的企业，都会进入发展饱和期，此时的企业，往往已经具备一定规模，虽然生存上的危机已经越来越小，可是销售增长速度却大不如前，业务的发展也已经失去了显著增长点，表现出发展后劲不足等方面的问题。
2、管理人员啃老本，奋斗意识大不如前。这也是最让老板们感到头疼的问题，企业发展到一定规模，大家的“日子”开始好过起来，不再像创业期那样紧巴巴的，因此，也就开始享受起企业发展“果实”，致使管理人员的奋斗意识不如从前，也就造成了员工缺乏上进心。
3、大锅饭现象日渐突出，干好干坏一个样。处于发展饱和期的企业，一般老员工占多数，企业出于对老员工的肯定，企业在绩效考核的力度上往往都不大，更多是走走形式，所谓绩效奖金基本都成了“绩效工资”，表现好的员工不会获得更多的奖励，表现不好的员工也不会有太大压力。
4、危机意识淡薄，员工更愿意保持现状。危机意识，在任何企业都是不可或缺的，缺少危机意识的企业，面临的危机往往会更大。然而，取得一定成绩的企业，却往往因为以往的成功，而缺少危机意识，员工满足于现状，甚至开始进入“半退休”状态。
5、最为关键的问题，是企业的业务发展已经失去了活力。基于前文所描述的各种问题，也就表明，这类企业在业务的发展上已经表现出明显的活力不足，继续这样下去，企业很有可能会进入“衰退期”，所谓“逆水行舟，不进则退”，如果企业不进行变革，后果也是可想而知的。
当然，多数企业家往往都具有很强的危机意识，当以上现象越来越显现时，必然会让企业家们对企业的未来感到担忧，因而，他们会提出企业需要“二次腾飞”、“再次创业”，“狼性精神”等各种口号，以唤醒员工的竞争意识，确保企业的业务发展能够恢复动力，避免被竞争对手所赶超。
因此，企业家们都会提出，需要从人力资源管理的角度加大变革力度，尽快提升管理水平，让企业再次恢复动力与活力。
二、人力资源管理变革的思路
作为HRD，如何帮助你的老板，实现人力资源管理变革呢， 笔者认为，以下方面是必须考虑的：
1、推动企业梳理战略，明确业务变革方向。企业战略决定了企业的发展，没有清晰的战略，就不可能使企业进行业务变革，因而HRD需要在意识上影响你的老板，让他从企业的战略角度开始考虑变革的方向。
2、理清人力资源战略思路，并与企业战略相一致。任何战略的落地，都是靠人来实现的，企业需要与业务战略相匹配的人力资源战略，一般包括人力资源规划、人才战略以及相应的人力资源管理战略；人力资源管理战略又能分解为各种人力资源策略，如招聘策略、薪酬策略、绩效策略、培训策略、发展策略等。人力资源战略与策略，都需要与业务发展需要相匹配，主要目的是为了从理念和思想层面帮助企业进行变革。
3、提升人力资源人员的专业能力，加强人力资源人员的战略性与专业性。一般而言，与企业一起成长起来的人力资源人员，往往以事务性工作为主，人力资源战略性与专业性工作做得比较少，因而定位上相对较低。然而，人力资源要推动企业的变革，就必须提升人力资源队伍的专业能力，所以需要引进和培养更具专业性的人力资源管理人才。
4、建立业务发展所需要的人力资源管理体系。人力资源战略和策略的落地，靠的是各种人力资源政策和制度，以及人力资源管理方案，引进专业化的人力资源管理人才，就是从制度的设计和实施上，帮助企业构建业务发展所需要的人力资源管理体系。
5、培养、发展企业管理人才队伍。人力资源管理体系的落地，并不仅仅是人力资源部门的工作，更是实际使用这些政策和制度的管理人员。如果管理人员缺乏管理的理念、意识和管理能力，制度做的再漂亮，也只是“空中楼阁”，因此，培养、发展管理人才队伍，是实现人力资源变革的重要手段和任务，也是人力资源管理变革当中的关键点。
6、构建以绩效为导向的企业文化。如前文所述，对于一个成长放缓的企业而言，构建以绩效为导向的企业文化是非常重要的，这也是人力资源管理变革中最重要的内容。一般来说，改变绩效管理模式是非常有效的方式，可以通过绩效考核方式改变、绩效文化构建、管理人员绩效管理培训、员工自我绩效管理意识的建立等多种手段来实现，最终目的是使全员关注绩效，从而提升企业整体绩效。
企业进行人力资源管理变革，是需要综合多方面来考虑的，然而，很多时候，方案设计的再好，实施的时候，还是会遇到很多阻碍与困难，这些都将会影响变革的推进。
三、变革中可能遇到的阻碍与建议
对于多数企业而言，进行人力资源管理变革，可能遇到的阻碍，有时是很难预料的，对于HRD来说，有些阻碍能迈过去，有些阻碍，却是很难解决的。以下做一些简要的分析：
1、老板的理念难以扭转，很难对其产生影响。相信这也是多数HRD遇到的首要问题，尽管HRD被聘请到企业进行人力资源变革，可实际提出的变革策略，又往往很难被老板们所接受，他们固有的思维和理念，会与变革理念相矛盾。针对这一问题，我的建议是，不要轻易放弃，因为人的观念往往都不是永远不变的，今天不接受的想法，可能当他遇到现实问题时，再提出来往往容易被采纳，只要注意方式、场合，并抓住机会。
2、管理层较为保守，并且对外部空降人员存在排斥。一般来说，空降人员进入一个企业，是很可能受到排斥的，在不了解实际情况下，一味的提出变革想法，很可能导致管理层的不接受，他会认为你的想法不切实际，因此，“先融入，再变革”是非常有效的方法，先摸清楚企业状况，在对企业具备一定程度的了解的情况下，提出变革策略，更容易、也更有依据说服管理层。
3、变革推进难度大，变革策略推不下去。变革如果动作太大，势必让“老人们”不愿意接受，所以，变革幅度不宜过大，逐步变化是非常有效的方法，因此，可以采取分阶段变革的方式，将一个变革策略分成几个阶段来落地，这样既能够让“老人们”所接受，也能够达到“变革”的目的，而不是一次推动一个大动作，造成企业的逆反情绪。
4、现有的人力资源人员在意识上的抵触，能力上的不足，影响了变革。这也是空降兵的普遍问题，对于这种情况，换掉现在的人力资源人员，我认为并不是最有效的方式，因为他们实际上对于企业还是有一定的影响力的。所以，可以先从专业角度影响现有HR人员，再逐步进行岗位调整，可以把部分老HR放在事务性岗位上，同时培养并引进外部HR人员，从而提升HR人员的专业性，再逐步深化管理变革。
总而言之，人力资源变革之路，是一步一步走出来的，贵在坚持！
