第一点，做生鲜的决心大于一切。大张量贩把生鲜部门看得很重，生鲜是未来战略的生存点，做好了生鲜，未来可以生存三五十年。初做生鲜的时候，会赔钱，2008年生鲜亏损800多万，但还是需要不断坚持去尝试。
第二点，要考察基地建设可行性。 好好多超市：曾租赁200多亩土地开展农超对接，但技术、资金、气候、人力资源、种子等都是相互串联的，有一个环节出问题，就影响全部，所以就退出了（2011年）。
大张量贩：那么为什么现在不好和农民进行对接，对接是政府农民系统化的工程。我预计十年之内也不能做得很好（2009年）。
第三点，激励员工的能动性比技术重要。以联华超市、津工超市为例。
联华超市：激励人员多元化。公司生鲜部的职能涵盖了生鲜采购、经营指标、经营管理、人员管控等方面。
从2007年起我们采取了采购人员、中心店长、门店店长、店助理、每个门店的生鲜人员的奖金与每月生鲜销售、毛利业绩挂钩的奖惩方式，有力地促进生鲜经营提升。
2009年进一步加大激励力度，推出了销售、毛利提成奖，并加大毛利超额提成比例的考核力度，也使得生鲜销售节节攀新高。
激励方式多元化。劳动竞争激励法：每年突出单项目标激励考核，如西瓜销售考核、大闸蟹销售考核、红富士苹果销售考核等。
津工超市：机制比技术重要。津工超市每个店只有一个切肉工，调动他的积极性很重要。
第四点，经营模式及定位。 每个企业应根据自身情况定位，并非所有生鲜都要自营，蔬果、干货等核心商品尽量自营，海鲜干货等可以外包，可以选择将某些品类做强。
永辉超市：早期做生鲜会去经常搞促销，通过直采形成个别商品的价格竞争力，带动销售。商业企业向农业企业发展，或推动农业发展是一个趋势，永辉将对上游农业进行有效梳理和推动，通过与基地的对接，形成标准化的产品。
第五点，源头采购。
永辉超市。生鲜商品区域直接采购和全国性联采：一开始是在批发市场采购，后来有了规模，才向基地化、产业化延伸。
家家悦。2011年，未采购内蒙古土豆前，每天销售量5吨；采购内蒙古土豆后，每天销售量250吨，增长50倍。直接与基地对接，从源头发展自有品牌（悦记飘香）。
信誉楼：以鲜食玉米为例，市场上销售的多为京科糯米种，不甜；信誉楼选择的河北省张家口市万全县生产的中国糯一号鲜食玉米是目前全中国口感最好的品种，携手当地穗康公司与种植基地农民签订协议，成为公司各门店的优质特色食品，深受顾客好评。
超市发：找到特色、质量过硬、应急的果蔬；如张家口的白菜、广西百色芒果就是跟其他地方的不一样。
香江百货。为了把握定价权，香江百货开始一步一步尝试远距离采购。这样的采购先以民生性和量化性商品为支撑，从主打商品诸如白果、苹果、西瓜等品类开始。
富迪超市：南北大流通：我提倡大家本地采购一部分，绝大多数异地采购。
第六点，本地化营运体系。
永辉超市：卖场生鲜商品的卖手文化和精细营运：卖手很重要，但培养卖手很难，重视卖手的经验，不重视学历，我们就吸引了很多个体户和山区的孩子加入。
好好多超市。做生鲜一定要根据各地的市场情况做决策。比如广东一定要做鲜活的猪肉，而非冷冻猪肉。
富迪超市。富迪绝大部分卖场在农村，农民不需要很多的蔬菜，我们江汉平原很富有，对我们生鲜销售来说有很大的挑战性。我们公司做农村的水果，主要是外采集中配送。中小零售企业在做农村市场的时候，可以先从水果和异地产品下手。
庆客隆超市：重要是落实，明确的价格指导流程，定期、不定期的检查机制；制度不执行罚款2000元；考核课别毛利率；后台支持。
津工超市：鲜猪肉是超市生鲜经营必需的也是 的商品，而且要质比三家，而不是货比三家。
第七点，生鲜自制。
家家悦：建立研发中心，强化食品安全，集中开发推广适合顾客口感的产品及调理食品，统一配方标准。比如馒头，一个馒头出了问题，就会影响到整个企业，所以自己研发。
