一、财务部绩效管理的完整系统
1、设定每个岗位的绩效目标；
2、绩效指标沟通:指标设置好后，不会自动起作用，需要沟通，尤其是目标、重点需要沟通，让下属高兴把指标领走；
3、绩效实施中的辅导，协助下属完成目标，经理要对过程指导，监督是否偏离目标；
4、进行考评，兑现结果，前三步没做好，这一步就有纠纷；
5、为下一次做得更好进行总结，提出改进的措施和方法。
只有完整做了这五步，才是一个完整的考评。
二、财务部绩效考核的方向
绩效考核第一重要的是确定公司要去哪里？一切都围绕实现公司目标，如同踢足球，每个岗位的具体目标不同，但最终目标是获胜，个人目标是实现部门目标，部门目标是实现公司的目标，为完成上一层级，应该做些什么？要理清方向。
三、财务部绩效考核的前提
1、目标与任务
案例：武老师曾经服务公司的财务部的使命：
2、基础管理工作
财务部的组织机构，对每个人的工作都有定位，有界限，因此容易明确任务，完成任务；岗位职责，明确都有哪些具体的工作，和谁汇报，以此自己都能给自己定目标了。
四、财务经理绩效考核指标
案例：诺基亚公司财务部绩效考核指标分析
1、财务经理绩效考核指标
财务经理的考核指标，由管理你的人员来确定。指标不能少于3个，不多于5个。
10万元的年终奖金，被分解到5个指标中，完成收入预算，利润预算——这是公司最重要、总经理最重要，也就是财务部最重要的指标；
第三个指标，应收账款，要避免风险，降低应收账款额度从3个亿到2个亿，20%的权重；
第四个指标，公司发展需要更多产品，需要更多资金支持流动性，采取措施；
最后，在团队管理中，保证员工满意度上升。
将财务部的指标进行分解，主管会计把账做好，预算主管把分析做好，他们做好了，经理才能全力去支持总经理的工作，否则经理就被财务部的工作忙的焦头烂额了。如同教练带足球队，要把每个人的工作分配好，才能完成任务，取得胜利。
2、主管会计绩效考核指标
财务部的指标完成度影响主管的绩效，比重最大。
做好记账工作，表现为顺利通过审计。
降低会计差错，说明财务部的工作在进步。
提升满意度，将经理的任务往下分解。
3、销售会计绩效考核指标
主管会计的指标完成了，他的指标就完成一部分，越是底层的指标和公司的指标越远，因此，关联度有所降低；
直接处理应收账款的工作，因此应收账款的比重大一些；
资金与发货风险管理；
内部客户的满意度，经常和内部客户打交道，做好服务。
五、财务绩效管理沟通
如何让员工接受这些指标呢？用4张单子来和员工谈：
1、为上一年指标打分，让他知道干的好还是坏；
2、设今年的指标，对每一个指标进行解释权重、意义，了解他的想法，是否能完成；
3、个人技能评估，为完成指标，能力是否匹配，如成本会计，对成本核算、控制懂吗？如何提升能力？
4、个人发展计划，需要考试吗？要学外语吗？需要公司提供什么支持？
沟通方式：正式沟通和非正式沟通
六、绩效评价的误区
评价业绩是活干的怎样，好员工和业绩是不一样的，能力和人相关，业绩和公司相关。绩效考核和奖金相关，晋升和员工素质相关的，是双轨制的。
案例：某公司财务部考核内容
①能力考核
本岗位业务能力
基本业务能力
处理外部事务能力
完善自我的能力
②态度考核
敬业精神与责任心
自律性
进取与提高意识
③工作业绩考核
上例中，评价员工和业绩混在一起做了，是不对的。
用绩效代替管理是不应该的，绩效是为实现目标的，完成超额任务的奖励；给工资就应该干活，是基本管理。
绩效管理背后有强大的薪酬体系做支撑，否则只是企业管理缺陷的一个补充。
评价维度是多样性的，可以打分给百分比，给ABC，也可直接给出领导态度，或柔性兑现，如晋升、休假等方式，不一定要量化指标 。
错误的指标案例
七、总结：财务部绩效考核目标设计的原则
1.上级绩效+本级目标+本人目标，上级考核下级，部门经理考核部门员工，否则，如果要主管考核下属，需要授权和辅导。
2.绩效目标不是岗位职责的工作标准
比如：主管会计按时结账
比如：销售会计定期与销售对账
比如：销售会计
3.绩效目标不是基本管理手段，不能用绩效考核的方式来取代常规管理（基本管理），绩效考核也不能关注于岗位职责的履行（基本任务）
4.绩效考核的逻辑是设目标，达到目标奖励，每个子目标都是延伸于它的上一级目标（主目标、总部目标、根本目标）
5.绩效考核不是设任务，设工作内容，做了就有奖励，不做就有惩罚，那不是绩效考核，是日常管理
6.日常管理是根据岗位职责，以履行任务为根本，遵守规则为标准；绩效考核以目标为指引，以达成目标为目的；
就可以看出：财务的工资占80%，是岗位职责任务；奖金占20%，为达成目标业绩的激励。
