1）独自摸索
当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。
但这次IPD变革基本上是一次失败的尝试，没有效果。然后华为决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。
2）引入IBM
华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
仅此一项华为付给IBM的咨询费就达到了数千万美元。
根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
① 关注阶段
进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
② 发明阶段
主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。
③ 推广阶段
逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。
华为的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。
