2003年5月，乐华梅兰装饰建材有限公司在北京成立，标志着这个有近百年历史的法国家居建材零售商正式迈出了入华的第一步。十六年间，这个欧洲第一、世界第三的装饰建材零售集团在中国的发展却十分迟缓，开店复又关店，目前仅存五家门店：建材超市一家、家装店三家和小型零售店一家，其首任中国区总裁林伯怡曾公开表达的“在中国开1000家店”的美好愿景迟迟没有到来。
称霸了欧洲，却拿不下中国。如今对于消费者而言乐华梅兰可谓是小众中的小众，且不说红星美凯龙和居然之家先后携手阿里，风头一时无两，就连百安居的知名度都要胜它一筹。
外来的和尚，真的好念经吗？
出身显赫，复盘乐华梅兰百年发展史
乐华梅兰（Leroy Merlin）的历史可追溯到1923年的法国，创始人是一对年轻夫妇。丈夫阿道夫·乐华（Adolphe Leroy）的母亲是杂货零售商，而妻子罗丝·梅兰（Rose Merlin）则来自几代从事家具零售的家族。两人婚后创立了一家名为AuStockAméricain的商店，出售第一次世界大战后美军留下的物资，一年后业务扩展到了建材领域。这对夫妇在创业初期积极抓住工厂倒闭带来的低价进货机会，后来又逐渐削减中间环节、直接向工厂采购，大大压低了成本，AuStockAméricain在消费者中受到欢迎。
1960年，AuStockAméricain更名为Leroy Merlin，此后几年内业务快速奔跑，新的工厂、门店、总部相继完工。真正的转折发生在1966年，这一年，乐华梅兰首次将DIY概念引入到品牌当中，这一创举在法国掀起了家装DIY的潮流。随着“bricolage”（自行组装）席卷全国，乐华梅兰也开始了在全国范围内扩张的脚步。
1989年，乐华梅兰在西班牙开出一家门店，标志着海外扩张正式开始。此后几年，它又相继进入葡萄牙、意大利、比利时、南非和东欧。
2007年，乐华梅兰集团更名为安达屋集团（Groupe ADEO）。通过收购，目前安达屋集团旗下已有15个品牌，包括为首的乐华梅兰以及分布在欧洲各国的Obi、Aki、Bricocenter、Bricoman和Hight Online等。
如今，乐华梅兰已经成长为欧洲第一、全球第三的家居建材零售商，仅次于大洋彼岸的家得宝和劳氏。2018年，ADEO集团取得了231亿欧元的营收，并且在2012年至2018年的6年内保持了较高的增速，拥有八百多家门店的乐华梅兰作为集团内最大的生力军可谓功不可没。
乐华梅兰的成功很大程度上得益于对整个欧洲市场的发掘，其中西班牙最具有代表性。向全球扩张的初期在西班牙取得的成功就是乐华梅兰信心的来源，2016年，乐华梅兰仅在西班牙就取得了19.3亿欧元的营收和9318万欧元的净利润。
发展迟缓、高层更替，入华经历跌宕十六年
2004年末，乐华梅兰在中国开出首店（科兴店），同时宣布将在未来两年内在京新开三家、未来五年内在全国新开20家，此后便是长久的沉寂。四年磨一剑，2008年3月乐华梅兰终于开出第二家门店（大郊亭店），并在开业宣传手册中表示未来将加快扩张速度。
2010年7月，时任乐华梅兰中国区总裁的林伯怡在接受搜狐采访时，还表示了对于中国市场的乐观：“乐华梅兰在欧洲的门店共700余家，其中300家是大型卖场……欧洲尚且如此，中国市场相对欧洲是如此巨大，我看不出有什么理由乐华梅兰在中国有一天做不到1000家店？而且我个人的愿景之一就是如此。”
关于开店速度，他表示，必须在有把握的时候开店，必须确保为新店准备好了足够的条件、人才和专家，以顾客增长速度来衡量开店标准。他还透露目前已经在北京的北边、东边、东北边寻找新店的合适位置。
没等来新店，却等来了关店。2011年7月，乐华梅兰大郊亭店宣布关店，所有业务转移到科兴店办理。关店背后，经营业绩不佳是主要原因。此后三年内乐华梅兰再无开店动作。
林伯怡的LinkedIn页面显示其2014年10月卸任，三个月后，他的职位就被此前在安达屋集团担任管理层的法国人伯乐（Frédéric BOUDRAY）所取代。
天眼查同样显示，2015年4月20日，林伯怡退出了乐华梅兰装饰建材有限公司。
自大郊亭店关闭以来，乐华梅兰就再也没有新开建材超市，在过去一年内的新闻中，高管透露的信息里与“开店”相关的都难寻踪迹。乐华梅兰似乎将眼光投向了家装——在目前的五家店中，有三家是家装店。家装业务对建材卖场的助力不容小觑，百安居就是一个很好的例子。据媒体透露，百安居有超过60%的销售都是由家装业务引流的。
据不完全统计，目前乐华梅兰中国区的高管以“洋面孔”为主，中国区董事长乐柯（Dimitri LECOCQ）、中国区总经理伯乐（Frédéric BOUDRAY）、中国区顾客关系及协调总监魏斯峰（Stéphane VIAL）、中国区采购总监博迪（Christophe BOURDY）均是“洋面孔”，此前都曾在安达屋集团任职，而中国理想家居馆负责人杨虎、中国区数字发展部总监郑重和中国区人力资源部总监陈淑娟三人来自中国。高管团队中，外国高管无论在职位还是数量上都占据优势。
将视角放到整个市场来看，我们很容易发现大部分出海企业都“偏爱”出身当地的员工，甚至会将当地员工占比作为公司前景看好的一个佐证。其中原因就在于当地员工对当地的营商环境和消费者心理更为了解，往往有过切身体会，在理想的条件下，当地员工能够促进企业的本土化，甚至能够及时扶正企业的前进方向。
对于乐华梅兰而言，有法国总部背景的高管的确能保证“法国血统”。但一群缺乏中国背景的高管能否带领这个法国零售商真正融入中国，还需要画上一个问号。
员工懒怠、门店冷清，乐华梅兰的中国困局
带着对这家出身显赫的法国零售商的好奇，亿欧家居探访了位于北京南四环的乐华梅兰科兴店。这也是乐华梅兰目前在中国仅存的一家建材超市。
科兴店毗邻四环，位于北京西南角。笔者从科怡路地铁站步行前往，发现沿途居民小区有高层、低层和别墅，外观相对而言比较老旧，且存在部分窗户破裂甚至房屋废弃的情况，温泉酒店和临街店面较为凌乱。相比其他四环附近的商圈而言，科兴店所在的商圈很难吸引到更大半径内的顾客。
乐华梅兰位于商场一楼，同楼层有屈臣氏和德克士等知名品牌。虽是工作日，商场内仍然有不少顾客，但乐华梅兰并非大多数人的目的地。
步入乐华梅兰门店，首先映入眼帘的就是家装设计区。家装设计业务是乐华梅兰进入中国后针对中国顾客不爱DIY的特点所进行的调整，但笔者观察到在工作日中午的半个小时内并没有顾客就家装业务进行咨询，只有一位男士坐下休息，待这位男士坐下后也并没有工作人员和设计师上前服务。相比之下，乐华梅兰在中国的“老对手”百安居的家装服务就热情得多。
在半个多小时内，店内的顾客数量屈指可数，只有厨电区域有顾客在与工作人员沟通。整个门店呈现“员工比顾客多”的局面，但服务质量并未因此得到提升。笔者在店内滞留半个多小时，没有一个员工上前询问，甚至在经过涂料区时发现有两位员工在大声聊和工作不相关的话题。乐华梅兰中国区人力资源部总监陈淑娟曾在采访中介绍道，乐华梅兰中国的培训体系是线上线下结合的，有内训、外训和国际培训三种形式，产品和服务知识是基础。但经过实际感受，笔者认为：乐华梅兰的员工培训还有很大的提升空间。
在产品和陈列方面，根据相关介绍，乐华梅兰在中国引入了“法式商品陈列”，即：将不同品牌、同种类型和规格的商品放在一起。在门、瓷砖、地板和卫浴等区域都存在这种陈列方法的身影。法式商品陈列能够方便消费者更快地比较和决策，但是其实并不是非常符合一部分中国顾客“先看牌子”的习惯，各自存在一定的利弊，端看企业如何取舍。
（淋浴柱区域，这张图片内就包含了三个品牌的产品）
家居装饰和生活杂货类商品价格适中，但品种较少，一共只有两个货柜。家居装饰和生活杂货属于家居领域中的高频消费，价格低廉却能够给顾客带来可观的心理满足感。当下，网易严选、诺米、名创优品、淘宝心选、海澜优选、小米有品、太平鸟·巢、JNBY HOME、野兽派等品牌纷纷入局生活杂货赛道，便是缘于看准了这个商机。只布置两个货柜可供选择的商品就相当有限，能够在多大程度上激起顾客的购买欲是个不小的问题。
除了生活杂货类的缺乏，乐华梅兰店内抽油烟机和橱柜品牌较少，抽油烟机品牌有方太、万家乐、老板和美菱，橱柜品牌只有三家，分别是金牌厨柜、鳌邦橱柜和创世蓝得。纵使这是门店面积有限所无法避免的后果，但也客观造成了消费者难以货比三家的局面。抽油烟机和橱柜属于高客单价的低频消费，消费者的决策链条更长，如果无法给他们提供比较的机会，红星美凯龙和居然之家就会成为他们的更优选。
而且，在乐华梅兰科兴店所在商场的三楼就有一家苏宁电器，产品更少的乐华梅兰相比苏宁而言在满足顾客的比较需求上也缺乏竞争力。
结语：
聚焦单个企业，我们容易发现，乐华梅兰在中国的失败可以被总结为以下三点：
1、选址不当。科兴店与大郊亭店所在商圈较为偏僻，周围环境差，难以吸引更大半径的顾客，更难以说服京城西北、东北部和东部消费水平较高的人群跨越十几甚至二十公里前来选购。尤其是已经关闭的大郊亭店，所在商圈已经接连发生倒闭、关店事件，只有燕莎奥特莱斯生存状况较好。
2、产品种类少，比价空间小，极不符合中国人重视性价比的消费心理和大件家居建材决策链条长的特性。
3、员工懒怠，闲聊、不服务顾客的情况严重。对于顾客而言，如果能提供他们想要的，距离并不是问题，比如宜家。若是产品少、服务也差，还有什么理由长途奔袭呢？
然而当我们将视角放到整个“舶来”的建材卖场时，又会发现它们之中在中国过得不好的并非个例。在过去的二十年里百安居、乐华梅兰和家得宝相继入华，然而二十年过去，家得宝黯然退出，乐华梅兰偏安一隅，百安居在供应商中口碑恶化。与此同时，红星美凯龙、居然之家等本土的家居流通企业却蒸蒸日上。
是单个企业决策失误，还是商业模式本身落地困难？
在未来的系列文章中，亿欧家居将对此持续关注。
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