“做企业永远没有结论。一个问题解决了，又会不断地有新的问题出现，只有天天想问题，企业才能不断进步。作为一个企业经营者，如果感觉很满足了，那这个企业也就差不多快完蛋了。”
——梁庆德
辛酸创业泪
梁庆德1937年6月出生于广东顺德。创业之前，他先后在多家国营企业任职，横跨多个不同行业。
期间，他分别于1956年进入广东顺德桂洲供销社担任业务员；1958年出任顺德钢铁厂车间主任；1960年担任顺德行政局香精厂财会兼工会主席；1964年，方才27岁的梁庆德便独当一面地出任了顺德桂洲印刷厂厂长；之后，又先后担任了顺德桂洲羽葵工艺厂厂长和顺德桂洲工交办公室副主任。
1978年9月，梁庆德在顺德桂洲镇细窖河边的荒滩上搭了几个窝棚，领着十几个人，从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子销往县城，并成立以当地地名命名的“桂洲”羽绒厂。之后，他悉心经营，成为国内羽绒加工业的翘楚。到1991年时，他的企业已经实现了过亿元的产值。
但迈上“国家级”规模与声誉台阶的梁庆德没有高兴的心情。当时，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒加厚，而且他一直拿不到自营进出口权，遭遇到无法自主改变的瓶颈。
面对这一闷局，他只有两个选择：要么继续老本行，照旧做下去；要么寻找新行业从新开始。当时梁庆德已经50多岁，也已拥有相当财富，即使洗手不干，退出江湖，也会有一个美满的晚年生活，但他毅然决然地选择了第二条路。
他带领格兰仕的元老们四处寻找机会。他们发现微波炉在发达国家的普及率高达百分之八九十，在中国市场却低靡不振，市场也被洋品牌所垄断，国内企业几乎没有立足之地。
1992年，觉得微波炉行业大有可为的梁庆德，专门带队考察了日本东芝的微波炉生产线。经过大量科学、缜密的论证分析，当年6月，他将公司正式更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”，并于9月，从东芝引进先进微波炉生产技术和生产线，带领公司正式转产微波炉。
因为已在商场打拼了几十年，而且取得了相当成就，所以，站在第二次创业门槛上的梁庆德一开始就设定大目标：要创立自己的名牌，与洋货比高低，让中国制造在微波炉市场上扬眉吐气。
为此，他跑到当时工业和制造业十分发达的上海市，“五顾茅芦”，以满腔真诚打动了一批全国著名的微波炉技术、营销专家抛弃上海的优裕条件加盟格兰仕。谈及当初到上海招贤纳俊的情景，曾任上海无线电二厂总工程师、现格兰仕集团常务副总裁陆荣发等格兰仕二次创业元老至今仍叹服不已。
“士为知已者死。”梁庆德的朴实、信任、真诚以及发展民族工业的激情壮志，深深鼓舞了这些精英人士，之前从没想过要做微波炉的格兰仕老员工们，也快速适应了新环境。已近60高龄的梁庆德，每天坚持工作15到16个小时，以严谨作风引领上上下下艰苦奋斗。
梁庆德说：“国外品牌的优势在于质量，我们要与其竞争，就要在质量上赶上他们，在价格服务上超过他们，创造出自己的竞争优势。”因而，一开始，他们就在国内众多微波炉厂家或停产下马，或停滞不前，或被外资企业收购、控股的局面下，志存高远。
1993年，格兰仕试产成功微波炉1万台并投放市场，但却遭到嘲笑。梁庆德一气之下，在厂区中央竖起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在上面，“知耻而后勇”。1994年4月，梁庆德成功完成了对格兰仕的改制，通过建立现代企业制度，进一步夯实了运营平台，微波炉产销量也快速上升至逾3万台。
就在格兰仕人满怀信心计划未来之时，一场天灾突然而至。当年6月，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，广东成了重灾区，举目望去，四处是汪洋。遭遇灾难的梁庆德带领格兰仕人与洪水展开决战。6月18日，呼啸的洪水从一个不起眼的老鼠洞奔涌进格兰仕的厂房，不到10分钟，工厂水深就达至将近3米。
“看看有没有人员危险，先把人员撤掉。”梁庆德沉着冷静地指挥大家撤离险境，但心已冰冷。工厂刚刚转型，新的市场还未建立，资金周转已经紧张，而如今……
所有人全都集中到另外一个工厂的空地上。看到所有员工都在，梁庆德舒了一口气。“人还在，就是最大幸事，业务不要停，销售部门的同事全部要出去，”梁庆德说，“越困难的时候，我们的产品越不要受影响。能够争取到客户支持的，要尽量争取客户支持。”
几乎所有竞争对手都相信格兰仕将成为历史，甚至是一段笑话。也有人说格兰仕盲人骑瞎马，夜半临深池，不打也趴下。
在内外交困中，梁庆德开始绝地反击。第一个决定就是借钱，给每位员工发了两个月工资，让大家自由选择，愿意留下的人一起抗洪，不愿留下先回去等工厂复工。这大大地稳定了军心。
当时给父亲当副手的梁昭贤，亲眼见证了格兰仕“置之死地而后生”的情景：“没有一个人离开，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，让剩下的机器24小时运转，赶紧把损失补回来。”洪水退后的第三天，工人们便到第一条生产线复工了。
销售大军也带着更加神圣的使命奔赴前线，而且很快带着真金白银凯旋，有些与格兰仕感情好的代理商也被感动和鼓舞了，竟提前打过款来。
“牙疼也要吃饭。”梁庆德幽默地回忆当年。而且多出一份自豪感，“员工们都拼命地跟着干，没有白天黑夜，我的信心就更加坚定。以微笑面对灾难。”因为看到他一切照旧、喜笑颜开，镇上领导还拿他开涮：“看你的脸色，可不像一个灾民。”
3个月后，格兰仕全面恢复生产。年底，奇迹出现了——格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身国内行业第一。百年洪水都冲不跨的梁庆德，老当益壮，在泥浆与废墟上，重建了一个更加坚硬的企业。
微波炉之王
在洪灾中崛起后，梁庆德带领格兰仕加速奔赴他理想中的殿堂。通过洪水，他进一步认识到团结的重要和企业文化的重要，因此在洪水刚过后就在集团内部创办了《格兰仕人》内刊。
“感情、真情、激情是格兰仕的传家宝，沟通、融通、变通是格兰仕的指南针。”梁庆德说，“我的主要工作就是与上下彻底沟通，营造一个大家庭、大学校、大军队的氛围，让格兰仕有一个统一的价值观。”在这个价值观下，格兰仕独辟蹊径，走向新生。
1995年，格兰仕微波炉超越众多国外强势品牌首次荣登“全国销量”和“市场占有率”榜首。眼看江山丢失，美、日、韩等国外著名家电企业开始真正重视这个对手，纷纷大举进攻微波炉市场，以雄厚的资金、技术及强大的品牌效应全力围攻格兰仕。更有甚者，扬言“要在两三年内打垮格兰仕，放倒这面民族工业的红旗。”
面对“八国联军”的围堵，孤军奋战的格兰仕孤注一掷，全面收缩毛纺、外贸等成熟产业，集中精力、财力做微波炉。举起“让消费者买到最物美价廉的产品”的大旗，在微波炉市场一路狂奔。
微利做大是梁庆德的一个核心理念：“从一开始，我们的理念就是微利做大，只有这样，企业才能随着市场的发展而得到发展。微利的直接目的是做大规模，只有规模上去了才能分摊更高的研发成本，这二者并不矛盾。从企业经营的角度来看，如果只顾利润，不讲究规模，这个市场永远做不大，企业也不可能做大。”
根据这一原则，格兰仕提出了“努力，让顾客感动”的经营理念和薄利多销的市场策略。1996年至2000年，格兰仕几乎每年都会发起大规模降价行动，使得微波炉在国内迅速普及，既把进步生活方式和消费理念带给了国人，也牢牢控制了中国微波炉市场的最大份额。
梁庆德说，“作为一个生产制造商，作为一个经营者，要学会从长远的理念上去考虑问题。你做千家万户都要用的消费品，市场容量会比较大；量大而又是人人都能做，微利是必然的。在这种压力底下，大家都要想办法去改造、改进、提升，这种努力永远都会存在。这就决定了，在这样的产业里，永远都要苦心修为。”
走OEM（代工）之路，是梁庆德带领格兰仕迅速壮大的独门秘籍，也是他苦心修为的路径。面对为什么要做代工的质疑，他说：“很多人认为做OEM是自己辛苦帮别人赚大钱，没出息。在我看来，这是一种不顾现实的说法。日本的经济现在这么发达，但他们也是从模仿开始的。韩国、中国台湾经济的起飞也都是靠模仿、靠给别人做贴牌起家的。没有模仿，不学习，没有基础，你又怎么去提高、去创牌？没有一口池塘，不往这个池塘注水，你又怎么给自己养大鱼？”因此，他特别强调：“做OEM不是笨蛋，而是出于现实考虑。你的技术水平低，生产、管理能力没人家强，你就必须耐心学习，学习的过程中领悟，领悟的过程中提高，通过提高才能创新。中国的工业化靠什么起家？不是靠改革开放初期搞‘三来一补’积累了一定财富和技术，我们哪儿有基础搞工业化？今天我们有一定经济基础了，就该嘲笑‘三来一补’、OEM？没有当初的‘笨’，哪儿来今天的‘精明’？我不敢忘本，我虚心求教，立足于‘学’，提高自己”。
从现实出发，梁庆德在将格兰仕培育成中国著名品牌的同时，广泛与外国厂商合作，成为了中国“世界工厂”的实践者，并提出做50年“苦行僧”的战略思想：以OEM（代工）和自主品牌双腿走路，先让产品走向海外积累实力，最终赢得全球市场。
梁庆德推行的OEM并不是简单的代工。格兰仕每与一个外国厂商合作，都紧密围绕着建设自己的生产平台展开。“品牌是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬生产线，格兰仕就为A品牌生产，B品牌搬生产线，我就为你生产B品牌，多余的就是格兰仕的。”梁庆德说。
他这种拿来主义的要决在于，不用花费资本，却变相收购了国外企业的先进生产线，在扩大规模的同时，引进了技术和设备。另外，将国外的生产线搬过来，无形中还得到了国外现成的市场。
梁庆德对OEM格外重视。但与很多代工企业只重视生产不同的是，格兰仕同样注重通过自己的渠道在海外拓展市场。他们培养了大批有经验的海外营销人员，为了拿到外国订单，这些海外销售人员千方百计地寻找商机，据说达到了连展会垃圾桶里的资料都不放过的程度。梁庆德也是身先士卒，曾带领公司一年参加18个展会。而且，他们的销售对象不单单放在国外家电厂商的身上，到后期，家乐福、沃尔玛等等零售巨头，也都成为其紧密合作伙伴。
在坚持做大OEM的同时，格兰仕秉承“只有世界的，才是民族的”的观念，致力打造民族品牌。步步与国际接轨，提高核心竞争力。不但争取到多个外国市场的“通行证”，更凭借过硬的产品和灵敏的市场反应，在国际市场势如破竹。1997年，亚洲金融危机爆发，韩国微波炉出口欧洲市场的渠道被欧洲人封死。梁庆德紧紧抓住这一机遇，在一年间里将格兰仕微波炉在欧洲市场的占有率提升至20%。
自1998年全面启动全球市场战略以来，自主品牌与OEM并驾齐驱的格兰仕迅速扩张壮大：当年5月，格兰仕创下高达73.5%的全国市场占有率，当年年底，格兰仕连续4年蝉联全国市场占有率冠军，其海外市场也大放异彩，分别占到25%的法国市场、30%的阿根廷市场，实现了产销规模的“全球第一”。格兰仕的专业化水平也进入了世界领先行列，成为 “中国68家争创国际名牌优势企业”。
期间，格兰仕以现代信息科技引领企业走新型工业化道路，并善用全球资源，致力建设全球采购模式，以此不断提高大规模、大流通和专业化生产，在总成本方面继续保持领先优势。
有了一定实力后，创新就成为格兰仕的重要任务之一。1997年，它在美国与一些专业科研机构结盟，积极掌控磁控管、变压器等核心元器件的开发生产，保证了格兰仕在新产品研发上的领先优势。
1999年，格兰仕开始筹建年产量1200万台的超大规模微波炉生产基地，当年10月，更是创下了日出口整机5万台的记录，被评为“全国33个重点支持和发展的名牌出口商品”之一，而且连续三年成为中国市场上唯一一家在国家权威监督质量抽查中全部合格的微波炉企业。至1999年底，格兰仕微波炉产销量突破600万台，当年累计出口创汇超1亿美元，位列中国家电全行业第二。同年，已跃升为全球最大专业化微波炉制造商的格兰仕，还树立了力争把格兰仕创造成为国际性品牌的国际化经营目标。
2000年，格兰仕又立项打造了世界第一光波炉工厂。到2001年时，格兰仕的微波炉产销量已如期跃升到1200万台的巨大规模，成为全球最大微波炉生产基地，在全球市场占有超过1/3的天下。
全球名牌家电制造中心
梁庆德说：“暂时的成功不等于永远的成功，要永远成功就必须不断拼搏。诚信、自强到永远。”因此，他并不满足于只做“微波炉大王”。
2000年前后，格兰仕提出了加速向“全球制造名牌中心”、“全球制造研发中心”方向发展的目标。梁庆德决心利用世界制造业大举向中国转移、全球经济一体化的新形势，走向世界最高制造水平：从成本优势走向成本、技术优势并举；从中国市场走向中国、世界市场并举。不仅要制造性价比最优的产品，更要成为所涉足家电制造领域的潮流引导者。之后，他选择以空调业作为做大“全球名牌家电制造中心”的新起点。
因为格兰仕已经是一个非常成功的企业，所以，很多人认为，梁庆德似乎没有太多的理由去改变这样一个成功模式。但他看到了盛世背后的危机，产品单一，企业发展必将受到限制。更重要的是，他看到了、看透了家电市场的格局。
以空调为例，虽然当时国内空调市场已经是一个完全竞争的市场，但市场集中度还非常低，品牌忠诚度不稳定，各企业实力悬殊很大，老品牌的衰落、新品牌的进入和崛起是司空见惯的事实，第一品牌不过占有两成左右的市场，前三名的排次也经常处于变动之中，这就给新品牌的进入带来了机会，就好像是乱世出英雄。而且，空调产业也还处于成长初期，暴发性的需求增长随时可能出现，谁能抢先把握机会，谁就有可能成为最后的大赢家。此外，由于全球气候变暖，以前少用空调的地区，比如欧洲等，都为空调出口发展创造了条件，而欧美地区恰恰是格兰仕微波炉出口的强势市场。
从更大范围看，随着中国入世，世界家电制造业加快了向中国转移的步伐，这对擅以规模化、集约化大生产创造总成本领先竞争优势的格兰仕而言尤其是大好机会。在国际化产业重新分工的大背景下，通过与跨国公司合作，格兰仕在微波炉领域实现了对全球一流生产、营销、技术、管理等优势资源的整合，成为全球最大的微波炉生产基地。梁庆德相信：能在微波炉取得的成就，也完全可以在空调产业实现。他认为，如能与国际强势企业进行产业链合作，采取“拿来主义”的办法引进欧、美、日等国一流的空调生产企业、生产线以及装备，充分挖掘自身在生产力水平、劳动力成本等方面的比较优势，让跨国公司发挥在技术、网络等方面的优势，格兰仕完全有能力做出全球性的梯度产业链，进而成为世界空调生产制造中心。
看好了就干！当年，梁庆德便斥巨资进入空调业。事实果如所料，格兰仕空调很快异军突起。他们以首创的不锈钢豪华空调为先锋，在空调业大吹新鲜之风，产品上市第一年即实现销售约60万台，跻身强势竞争品牌行列。
格兰仕企业在微波炉市场上长期建立起来的高信用，再加上在空调战略实施过程中主动确保商家经营零风险，这些举措极大地鼓舞了商家的积极性，厂商协调一致，形成良性互动，其空调战略得以顺畅执行。即使在2003年全行业大滑坡的情况下，格兰仕空调依然实现了年销量较上年增长50%以上的成绩，其中外销量同比增长220%，跻身中国空调出口二强，并建成了年产能300万台的世界第一个柜机工厂。
要么不做，要做就做到全球最大、最好、最强。梁庆德以他惯有的雄心大志，为格兰仕制定一个崭新的未来：“全球名牌家电制造中心”。不但要制造，更要成为名牌，制造名牌。
为进一步在家电领域做深做透，格兰仕还进入到小家电行业，相继推出了电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等产品。
这一过程中，梁庆德继续致力与外国名牌厂商合作，孜孜不倦地将全球最优秀生产资源整合到格兰仕制造基地，以“产业搬进来、产品走出去”的路径，不断在国际市场上纵横捭阖。
他说“中国的制造能力是最具有竞争力的全球优势，与其盲目扩张，不如先把全世界最先进的生产线，最先进的技术拿过来，用全世界的专家、行家把它们整合在一起。”
在自主创新方面，格兰仕也不断超越自我，研制新技术、新功能产品，让高新技术人性化，促进行业实现升级换代。以专业化、人性化、高品质形成了“全球制造”扩张的底气。比如，格兰仕美国研究中心开发出的，作为微波炉、空调升级换代产品的世界首创产品光波炉、光波空调，就综合众多智能新技术、环保新材料的应用，充分满足了现代家庭生活的便利、健康和高品位需要，引领了消费新潮流。
光波空调推出后，一面世产销260万台之巨，一举使格兰仕成为世界一线空调品牌，也坚定了格兰仕做大空调产业的信心。2004年刚过，梁庆德就指挥格兰仕建立了“全球最大空调专业制造基地”。这个占地3000亩具备世界最强空调生产配套能力，并拥有自主开发和配套生产空调核心元器件能力的超大规模空调制造基地，将生产高档光波空调，征战全球市场。格兰仕计划用三年左右时间，将其规模做到1500万台，在微波炉、光波炉之后，再创一个“世界第一”。
到2005年，格兰仕已形成微波炉系列产品、空调系列产品、小家电系列产品共同推动“全球微波炉（光波炉）制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基地快速发展，进而成为“全球名牌家电制造中心”的宏伟格局。当年，格兰仕微波炉实现产销2000万台，占全球市场50%左右；空调全球产销350万台，是本年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。小家电更以800%的增长率横扫全球市场。全线产品旺销全球近200个国家和地区，集团实现总销售收入160亿元，同比增长23%。格兰仕“全球制造、专业品质”的形象闻名世界家电业，受到充分肯定。
梁庆德所推崇的将全球最优秀生产资源整合到格兰仕制造基地，实现“产业搬进来、产品走出去”，最终赢得世界市场的战略步骤，也为中国企业“走出去”开辟一个崭新模式，并被称为“格兰仕模式”，引起政府、学界及商界广泛关注。
做得强不如做得长
梁庆德有一句名言：“做500强企业，不如做500年企业。”这是他致力永续经营、创造百年企业的心声，也是他在高龄岁月开辟新事业的根本原因。
他将做得长的着力点和突破点，放在人才战略的实施与现代企业制度的建立上。梁庆德说，格兰仕可以没有钱，没有产品，没有其他东西，只要拥有这批兢兢业业的人，几年内可以再创一个格兰仕。从当初“五顾茅芦”请上海专家，到今天在全球范围内广发“招贤书”，梁庆德和他的格兰仕王国对人才的珍视和渴望一天比一天强烈。他不但要以人才壮大格兰仕，也以格兰仕为社会培养人才，提供人才施展才华的舞台，同时也帮助解决了大量就业。
目前，格兰仕已与250多家跨国公司建立了合作关系。这就等于有数十家甚至上百家的工厂从世界各地将生产线搬到了格兰仕，将数以千计甚至数以万计的就业岗位带给了格兰仕，让格兰仕给社会打造了一个“大饭碗”，为格兰仕协助解决就业难题开辟了“高速路”。
目前，格兰仕除自身为3万多人解决了就业，还通过对上下游数百个相关配套工厂的拉动，为几十万人提供了工作岗位。
在现代企业制度建立上，梁庆德更是走在前列。早在格兰仕没有进入微波炉产业之前，他就提出“以人为本”的理念，推动当时的企业进行了现代企业制度改革。
2005年，在梁庆德的一手策划下，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，将集团对外经营系统由原来的3个，进一步裂变成14个（子公司），推动集团从先前的高度集权转变为放权授权。
梁庆德说：“如果我们不在人才和管理手段上改变，我们将无法迎合、适应目前的市场竞争。我们需要新的人才来改变我们的脑袋，改变我们的措施。我们从中追求发展。所以，我们要吸纳人才、培养人才，用好智慧的头脑、用好科技，改变自己，这是格兰仕快速成长过程中的必然代价。我们的经营体系，对外经营的系统由原来的3个变成了14个。这就意味着，多了11个领军人物去想问题。”
梁庆德认为，企业的变革不单单要在思维上改变，还要从管理架构上改变，从营造人才平台上改变。“过去大家坐在一起，主要看老板的本事与能耐，老板行企业就行，老板不行企业就不行了。现在把权力分下去，就不再是只看老板了，经营决策由老板一个人说了算变成整个团队的事情。格兰仕过去一直是一套高度集中的体制，以形成有效经营、高效管理。在特定的发展过程中，在可控范围之内，这样做是可以的。一个小厂时，四下里转一转就什么问题都能看到。现在3万多员工，市场涉及这么多个国家，靠一个脑袋还能把它管好吗？肯定会有很多问题，有些问题看不见，有些问题想不到，有些问题没有及时处理好。权力分下去，想问题的脑袋多了，不仅能及时发现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度也要强很多。”
因为梁庆德已近70高龄，所以他什么时候交班也成为媒体关注的焦点。他自己的解释是：要看环境、要看时机。“我在格兰仕内部会议上多次说过这个问题，希望大家都能以良好心态去看待、对待这个问题。交班与交权，关键看能不能想得开、放得开。我不是没想过，找个合适的时间把工作完全交出去，毕竟，年岁不饶人，体力精力大不如从前。实际上，如果格兰仕的每一天，年轻一辈都确保正常运转，也就等于他们已经接上来了。至于其他，都是形式问题了。”
梁庆德的儿子梁昭贤从创立微波炉事业开始，便全力与父亲一起打拼，如今已成为格兰仕的副董事长兼执行总裁，不但深得梁庆德的欣赏，也在格兰仕享有威信。目前，父子俩正通力合作，将格兰仕发展到“全球名牌家电制造中心”的更高境界，所以，对于所谓交班问题，恐怕他们自己都没有什么时间去考虑。
梁庆德是众人眼中实现了梦想的人，但他却对“梦想”这个词不太感兴趣。他说：“很多人都喜欢谈论梦想，我觉得，梦想太多不行。做什么事情现实点儿才行，认为可行的事情就去做，人这一辈子能做到一个可行的目标就不错了。我现在最大的梦想是格兰仕的年轻人快点儿成长起来，他们成才，我就开心。”
对于“您的成功经验是什么？”的提问，梁庆德说：“做企业永远没有结论。一个问题解决了，又会不断地有新的问题出现，只有天天想问题，企业才能不断进步。作为一个企业经营者，如果感觉很满足了，那这个企业也就差不多快完蛋了。”
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