上世纪90年代，家电行业一起轰动全国的中外联姻宣告失败，双方却对此次分手事件三缄其口，甚至约定尘封三年，之所以说轰动，主要一方是世界家电巨头，另一方则是国内知名品牌，这就是家电行业著名的“神州联姻”大败局。
昔日的神州之光
1990年，北京亚运会的成功举办让一个热水器品牌一举成名，而亚运会火炬背后的制造者，正是国内燃气热水器品牌神州，借助亚运会的品牌营销，神州热水器声名鹊起，销量节节攀升，成功跻身仅当时次于万家乐的国内一线品牌，并上演了热水器行业一段脍炙人口的“神万之争”。此后，神州又相继为东亚运动会、世界远东南太洋运动会、全国第七届、第八届运动会制造火炬，让“神州之光”的名声不胫而走。
神州的发迹，得益于1984年研制出国内第一台带熄火保护装置的安全型热水器，经过几年的努力，1992年便做到了将近4亿的销售额，5年时间翻了10倍，成为当时和万家乐并驾齐驱的热水器巨头。
但随着国内热水器市场的爆发，大大小小的热水器工厂开始相继涌现，一时间群雄并起，烽烟弥漫，面对国内热水器同质化严重的局面，神州的市场自然不可避免地被大大小小的工厂蚕食，这也促成了接下来的神州联姻。
远洋巨头重金求婚
90年代初期，随着国内家电市场的蓬勃发展，各大外资品牌开始纷纷抢滩中国市场，受限于对中国市场的不熟和市场渠道的缺乏，合资成为了外资企业踏足中国市场的最佳跳板。
作为当时国内燃气热水器的领头羊，神州自然成为了外资企业觊觎的对象。当时看中神州的便有多家外资企业，而有着百年历史的德国博世便是其中之一，经过三年的谈判，最终开价最高的博世夺得神州芳心，双方在1995年终于达成签约，共同出资成立合资公司，作为妥协，博世要求成为合资公司的控股方占股60%，而神州只占股40%，这也为此后的婚姻破裂埋下了伏笔。
博世是实力雄厚的世界跨国巨头，神州则是国内燃气具的知名企业。博世有着强大的资金和技术实力，而神州拥有国内完善的销售网络，一项原本强强联合的联姻，却不料成为了神州走向没落的开始。
根据双方的签约条件，博世主导合资公司的生产、技术、营销以及管理，换句话说，神州将自己的身家性命几乎都交给了博世主导，用神州当家人张鸿强的话说，这是“将自己辛辛苦苦养的闺女，嫁给了一个不知底细的洋人。
同床异梦的合资败笔
和大多数合资失败案例一样，结婚双方在一开始的同床异梦就注定了这起婚姻终将走向破裂，神州博世的联姻也同样如此。
神州的目的是想借助博世的技术、资金和管理经验，将现有的孩子继续抚养长大，达到和国内竞争对手一较高下的目的，同时还能借助博世的海外渠道，谋求走向国际市场，而博世的想法则是企图借助神州的生产车间、市场渠道以及知名度迅速打开国内市场，以最小的成本培育一个属于自己的小孩。
在博世入主神州之前，神州还是国内热水器的领军品牌，但到了第二年，德方便有意压制神州品牌，扶持自身品牌，据当时的媒体报道，德方曾以神州的“产品性能不成熟”为由，放弃了价值3亿的订单，导致神州热水器在市场一度断货半年之久，引起不少经销商的埋怨，不少经销商一度怀疑神州是不是破产了，神州也逐年开始走下坡路，1998年，神州热水器从5年前的年销38万台，跌到只剩7万台，被抛在了行业前十以外。
营销理念的背道而驰
除了合资目的的各怀鬼胎，双方在经营模式上的背道而驰也是矛盾的突出点所在。
早期的国内家电行业，各大国产品牌基本都是组装为主，受限于核心技术的缺乏，使得各家的产品都大同小异，在市场逐渐从卖方转变为买方后，供大于求的市场环境让广告营销大行其道，央视标王更是让藉藉无名的爱多、步步高等一夜成名，在杂序无章的家电市场迅速蹿红，神州每年在市场的广告投入也高达1000万以上。
相反，欧美市场经过长期的发展已经相对成熟，所以德国博世在经营上更重视产品质量而非广告营销，用德国人的观念说，只要产品好，不愁没有市场，一流的产品，必须现款现货，不存在给经销商返利，更不存在给消费者回馈赠品。
在博世主导合资公司后，神州以往成功的广告促销被一一砍掉，对抽奖、赠品、让利促销这种有效的营销手段更是嗤之以鼻，广告投入也是少得可怜，几年时间加起来的广告投入，还不如神州往年的一年，在面对万家乐等大品牌的强势营销和中小企业的低价竞争下，神州在市场上节节败退。
不久，神州这一品牌也逐渐淡出市场，逐渐被人们所遗忘。
除此之外，文化差异的冲突也时有发生，博世工作上的严谨在神州看来显得有些死板，不能适应中国市场的变化，往往一个电话能解决的事情，反而要经过层层汇报审批，而对质量不追求成本的苛刻，也显得有些迂腐，让神州的人倍感心累。
1999年，连续亏损的神州博世终于迎来了分手，神州除了保住自己的品牌，只分得一栋办公楼和部分车间，其余车间和生产设备尽归博世所有。为了躲避不必要麻烦，双方还约定保密三年，对分手一事讳莫如深。
轰动一时的神州联姻，成为了令人惋惜的中外合资败笔。
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