文 / 巴九灵
在你看来，董明珠是一个怎么样的人？
公认的是，性格上快人快语，管理上雷厉风行。一个比较关键的评价是：商界铁娘子。
高瓴资本的张磊的说法比较形象，即董明珠会“把企业当作自己的孩子，鞠躬尽瘁”。
这方面，老一辈企业家，娃哈哈的宗庆后也非常佩服。他评价说：“我们没有她魄力大”，欣赏董明珠能够为企业代言。
或因如此，雷军的评价是不敢惹。2013年，两人立下十亿赌局。标准是五年内小米的收益能否超过格力。
最终雷军输了。前一段时间，他后悔说，“我们为啥要招惹董大姐，带来那么多烦恼？直到最近，我才想清楚：那个时候的我们信心爆棚，的确膨胀了。”
这几乎也是空调业同行、格力股东们对董明珠的一致评价。
董明珠在性格和行动方面的风驰电掣，可以归结为她的销售出身。但有趣的是，实际上她骨子里还是崇尚“慢”的，比如格力几十年扎根实业、不赚快钱，并且牢牢地抓核心技术自研这个牛鼻子。
关于快与慢的平衡，是董明珠身上较为独特的商业艺术。
01.董明珠的快体现董明珠身上“快”的特质的例子，可以用之前董明珠参加的真人秀节目来举例。
董明珠往“网红”的路上越走越远了。她参加了一档真人秀职场节目《初入职场的我们》，并且成为第一个亮相的老板。
特立独行的她那时又冲上了热搜。
怎么回事呢？在格力食堂里，董明珠“发飙了”。她发现格力食堂卖的麻辣烫太贵了。麻辣烫的价格不论荤素一律1.8元/两。一份麻辣烫在15元左右。
这个价格与外边的门店相比并不贵，但董明珠还是觉得贵。她觉得价格应该在10元左右。而且，食堂也有不合理之处，比如，如果员工只吃蔬菜的话，1.8元/量的定价就稍高。
谁也没有想到，她立刻叫来了总裁办的负责人，一五一十地要求重新调研（比如食堂是否存在暴利）、重新定价（比如荤素分开计价）等。
虽然有影响节目正常进行之嫌，但如此高效的行动，让节目的其他嘉宾和网友觉得，董总是“中国好老板”。
这种高效率在董明珠踏入职场之初就已经初见雏形。
1990年，36岁的南京人董明珠，南下加入珠海海利空调厂成为销售员。此时的董明珠处于人生最艰苦的阶段，6年前丈夫去世，留下她和儿子两个人相依为命。
毕业于芜湖职业技术学院的董明珠，此前干的是行政工作，没有什么特别的技能，但好在身上有一股子冲劲，靠着东奔西跑，半年内跑出了300万元的业绩。
令她一战成名的是一次著名的讨债。当时董明珠被调往安徽补缺已经离职的业务员，但前一任业务员留下了42万元的欠款。
她主动请缨，仅仅花了四十多天就完成任务，拿回了价值42万元的货物，避免了坏账损失，因此名声大噪。
她的方法概括起来就是：行动迅猛，先礼后兵，不依不饶。比如，她对欠债者说的最有震慑作用的一句话是：“从现在起，你走到哪里我跟到哪里，我说话算数！”
这种强执行力是典型的董明珠式的管理艺术。比如，董明珠一手建立起了格力的渠道体系，包括3万多家专卖店和销售返利等制度，确保了格力完全掌握渠道的话语权。
或因如此，她常常把执行力挂在嘴边，并且把失败归结为执行力不足。
02.快中有慢据董明珠自己说，几十年来全年无休。因为性格、工作等原因，董明珠似乎看起来没什么耐心。
那么，董明珠的慢又体现在哪里？
在中国企业界，长期以来流行着“技工贸”还是“贸工技”的路线之争，前者是强研发，代表企业有华为，后者是强营销、弱研发，代表企业是联想。
从短期发展来看，通过购买技术、代工节约成本，主打营销的“贸工技”模式常常要比需要时时把资源向研发倾斜的“技工贸”模式更容易出成绩。
比如1992年，联想的营业额是华为的17倍。但是从长期来看，技术实力日益增强的华为最终一骑绝尘。2020年，华为营收是联想的两倍以上，净利润差则达到8倍。
董明珠走的是华为这条路。
事情还得从90年代末说起，格力中标了重庆一个汽车厂的中央空调项目，但对方需要多联机（一台室外机通过配管连接两台或两台以上室内机），格力缺乏这一技术，去日本也没买到，只能自主研发。最终通过两班倒的研发节奏，花费1年时间才研发成功。
如果把这些时间和人力放在搜索其他厂商和技术授权的谈判上，投入成本显然要小很多，后者还面临较大的失败概率。
董明珠的强势主要体现在管理的执行力上，在管理上讲究“快”，但在研发上她允许“慢”。她说过一段话：“管理上不允许犯错误，研发上允许尝试。哪个人都不是神仙，研发上只要有想法，我们的投入不设上限。他敢要我就敢给。”
这也许不算最特别的。格力研发的独特之处包括：16000多名研发人员都一手培养起来，格力并不信奉从海外引进“海龟”高端人才；
强调自主掌握核心技术，追求全产业链、全自主研发。以空调为例，据董明珠说：“压缩机、电机、电工部分的零部件，反正跟产品有关的，控制质量的一些零部件，全部都自主研发、自己生产。格力也是在中国家电行业唯一一个不外包的，因为产品质量只能掌握在自己手中。”
如此的话，就必须慢节奏。所以，在格力工厂，一个明显的宣传标语是，叫“宁可慢一点，也要坚持自主创新”。
这种研发特点也体现在格力的数字化转型中，优势在于更有针对性。
以格力电动、喷塑系统做的设备联网系统为例，除了有一个实时展现设备的情况，能耗的情况，故障的情况的中央大屏，更关键的是让设备自动推送一些信息给到工作人员。比如，电动设备每天完全是无人化运行，当系统出了问题，相应维护人员和主管、厂长会很快收到短信。
此外，格力帮助企业进行质量管理，比如监控物料数据的天网系统，未来还要上线图纸系统，通过人工智能把图纸结构化、数据化，减少数百万级别的图纸的损耗，以及人眼看图纸的压力。
总结来说，以设备联网为例，格力主要分为三大步骤：1、先用最小的成本、最小的投入实现旧设备的改造，实现关键工艺参数设备维护的需要；2、实现设备远程信息实时推送；3、建立行业设备paas平台。
从2016年起，格力电器发明专利授权量便已经连续四年居全国前十。目前，格力累计发明专利授权数量超过一万件，成为国内首家已授权发明专利过万的家电企业。
03.最后一块难啃的硬骨头眼下格力最紧迫的问题是渠道的数字化。
线下渠道太重，线上转型太慢，这是外界对格力较普遍的担忧。
据奥维云网的数据，2020年，格力在线下和线上的市场份额分别是35.08%和28.99%。对比行业企业来看，格力在线下市场仍然保持优势，但是在线上市场已经落后。
受此影响，格力空调老大的位置已经易主。
2019年，格力上线格力商城。但没有成功，按照董明珠所说：“服务后台跟不上，线下经销商有抵触情绪。”
根本来说，格力渠道转型的难点在于格力庞大的线下经销商体系难以掉头的问题。
最近一两年时间，格力动作频频，就是为了解决这一问题。主要措施有两个：
1、开设自营网店：“董明珠的店”
2019年，“董明珠的店”小程序上线。模式是：把小程序作为格力商城的分销渠道，驱动超过9万名格力员工开通微店，由格力员工担任销售以及客服，通过微信的私域流量来获客。
据小巴去年了解，“董明珠的店”的团队有100多人，领导层大都来自格力资深高管。主要解决的是改原本的经销商代理模式为工厂直销模式。
2、直播带货
从去年4月开始，董明珠频频在各大平台发起直播带货。目前，共13场直播，带货476亿元。直播流量的来源一大部分来自线下经销商的线下引流，产品发货和售后也由用户所在区域的经销商负责。
对于这两方面的进展，在格力电器2020年业绩说明会上，董明珠也有披露：
“我们用董明珠店来解决，自己下单找感觉找问题，发动全体员工开店，从线上线下找到很多问题，逐步改善，至今可以算小学生。商城用直播的方式进行升级，通过直播进行感觉，找到线上线下最先进的渠道模式。我们配送到位后，我们会更准时到达。目前挑战在于如何提高服务质量，次日达目前做不到，生产到仓库到消费者到下单是个大工程。”
从这些行动可以看到格力的强执行力文化，以及敢于试错的特点。
当然，有人可能说，格力的转型是不是比较慢？慢的原因是数字化转型要涉及企业方方面面的全面转型，并不只是嫁接一项技术而已。单纯为了做数字化而数字化，大概率可能失败。
事实上，不管是麦肯锡，还是波士顿咨询，它们近些年的研究都表明企业数字化转型的失败率是惊人的，达到70%-80%左右。
董明珠所领导的格力数字化转型的重要意义在于，它将提供一份中国代表性制造业企业数字化转型的宝贵经验。
10月15-16日，中国基本盘·首届中国制造业领袖峰会即将在东莞举办。
峰会邀请杨学山、董明珠、吴晓波等国内一线行业专家与行业领军人物，聚焦中国基本盘，共同探讨供应链、新产业、新基建、数字化转型等重大命题，为未来5年乃至更长时期的制造企业发展点亮方向。董明珠的亮相值得我们期待。
