来源：第三只眼看零售 作者：张思遥
在本土便利店操盘者看来，做店内现煮咖啡的时机到了。
近期，诸多内资便利店品牌发力咖啡品类。例如便利蜂推出独立品牌“不眠海”，定位为门店标配，计划年内拓展至1500家、后续开出独立店；见福便利上线“咖沸”项目，并将其作为自有品牌“三剑客”，与鲜食同等重视；乐豆家上市“fun咖啡”；安达便利也和Costa联名主打便利店中的现磨咖啡。
一众便利店品牌集中布局咖啡品类，说明这绝不是巧合。而且便利蜂表示“不眠海”营收表现超出预期、见福便利透露其均店日销突破100杯，也从业绩回报上体现出咖啡品牌是便利店经过长期酝酿准备，在一朝条件成熟下及时出手的综合产物。见福便利店董事长张利甚至认为，“便利店必成为咖啡主战场”。
所谓长期酝酿，是指便利店经营者早就意识到咖啡品类是一个增量巨大，且适合与便利店场景结合的引流品类。这一方面取决于咖啡本身具有的高黏性、高毛利、社交场景与个人场景明显区分等属性。例如某便利店经营者透露称，一杯进口咖啡豆做出的热美式，原材料成本仅在3元左右。另一方面，台湾7-Eleven此前一年卖2亿杯咖啡的成绩，也证明了便利店与咖啡结合的可落地性。
但此前碍于能力欠缺，咖啡品类并未成为各大本土品牌主推项目。这使得当下成为条件成熟后、多方共同发力的关键性节点。
从市场环境来看，瑞幸等咖啡连锁品牌扩大了咖啡消费范畴、代替便利店进行了一定程度上的消费者教育。如果说星巴克是商务社交需求的典型咖啡消费场景，那么便利店就是满足日常个人咖啡饮用需求的代表性载体。
在操作层面，优质供应商到位、合作模式创新也是推动本土便利店品牌试水咖啡项目的重要原因。例如同时与乐豆家、见福便利达成合作的咖啡供应商即为三得利。后者提出了“免费提供咖啡机、技术，售卖咖啡豆”的合作模式，降低便利店做咖啡的专业门槛及成本压力，因而得以落地。
但这也意味着，便利店在咖啡品类中，又会掀起新一轮战事，涉及供应链搭建、选品运营、品牌塑造等多个层面。对于没有7-Eleven、罗森等日资便利店布局的区域来说，这是区域便利店企业获得增量的机会点。但在上海、北京等区域，便利店抢夺咖啡消费者的压力并不小。
吸引“成瘾性”咖啡客流
单店日销200杯是一大节点
便利店做咖啡，第一目的是引流、第二考虑是增收。这是便利店经营者的当前共识，由此也决定了便利店做咖啡的聚焦客群和产品定位。
张利等便利店操盘者认为是瑞幸教育了消费者，实际上是指那些具备咖啡日常消费需求的客群。“如果你是第一次或者刚开始喝咖啡，你会去便利店买吗？不会的，你大概率是去星巴克，因为对不懂咖啡的人来说，星巴克就代表了好。而真正会去便利店买咖啡的人，是那些已经成瘾，能凭口感分辨咖啡好坏，且对每天便利性购买、性价比要求更高的人。”张利解释称。
这就需要便利店咖啡满足三个要素，同时与三种咖啡消费场景区别竞争。一是口感好、品质佳，从而区别于速溶咖啡、即饮瓶装咖啡等标品；二是定价明显低于精品咖啡店，多在10元／杯上下，因而性价比更高，不会让每天购买成为消费者负担；三是出品速度快，相比较消费者自己购买咖啡机或手磨咖啡来说更易获得。
如果能满足上述条件，凭借便利店的门店密度，它就很有可能成为咖啡主流消费场景。一位便利店创始人表示，单店日销200杯咖啡就是一大节点。这意味着200个进店客流以及2000元左右的业绩增量。对于日均单店营收在五六千元左右、客单价10-15元的区域头部便利店品牌来说，增幅在40%左右。
而此前内资便利店没有上线咖啡品类，主要是受制于门店数限制及成本压力。
对比日本7-Eleven来看，它在2013年于门店中上线现煮咖啡“Seven Café（7咖啡）”，直接推动日本7-Eleven次年利润增长27%。这时候的7-Eleven日本门店数已突破15000家，意味着它能凭借规模化效应承担在门店中引入咖啡设备的成本，并且对消费者形成“包围感”，从而带动咖啡消费，再引流到店。
而当前本土便利店品牌实际上还是抢跑了，表现在推出门店现煮咖啡的本土便利店品牌门店规模基本都没有达到当时日本7-Eleven体量。它们是将培养市场与经营门槛进行了拆分，前者交给瑞幸等互联网咖啡品牌完成，后者则由供应商代劳。
关于瑞幸对咖啡市场的培养性，从各大咖啡行业报告均可看出。例如据美国农业部(USDA)统计，2019/2020咖啡年度中国咖啡消费量19.50万吨(人均15杯/年)，同比增加4.8%。而供应商助力则是由业务拓展及技术成熟等方面原因促成。例如三得利、Costa、太平洋咖啡等品牌均在推动其咖啡机售卖业务，从而面对咖啡市场竞争。
《第三只眼看零售》了解到，目前投入咖啡业务的便利店品牌主要有三种操作模式。
其中以便利蜂为代表的品牌倾向于自建咖啡线，成本投入大，但未来成立独立门店等延展性也相对更强。
它引进了La Marzocco自动咖啡机、磨王Mahlkonig磨豆机等顶尖机器品牌及危地马拉、埃塞俄比亚、巴西、云南等全球优质产区优质咖啡豆，并招募了一批有专业背景的咖啡师驻店制作。同时，数字化也不眠海一大特点。例如从订单逻辑上看，不眠海智能化系统能做到按需下单。具体表现为系统统一将门店所需小批量、多批次传达给供应商，供应商再根据订单取豆现烘，这样避免了使用囤积时间过长的咖啡豆并导致咖啡不新鲜的情况。
像见福便利、乐豆家则是以合作模式入手，前期风险较小、利于本土品牌试水。例如见福便利与三得利合作时，是由三得利免费提供咖啡机和技术扶持等售后服务，并与三得利签订咖啡豆采购协议，从而达到双赢效果。
要知道，通常一台商用现磨咖啡机的成本约在1万元至2万元。带加冰功能的现磨咖啡机成本会提高7000元左右。某国内咖啡机品牌有二十多种机型，除了加冰机之外普遍的售价是在1万元到4万元。这意味着如果见福便利要在2000家门店中上线咖啡机，成本最低也要2千万。
而安达便利采用的则是联营制。它与Costa联名推出现磨咖啡，更偏向联营扣点。这相比较上面两种模式来说成本更低，且能够获得Costa作为连锁咖啡品牌的背书，前期便于获得消费者信任。
未来仍需组合拳
自建品牌有争议
综合当前上线咖啡品类的便利店品牌来看，大多还处于初级阶段。
这主要体现在供应链、运营和品牌化等方面。从商品经营来说，咖啡其实也是一个独立品类，需要经营者摸索出适合它的供应链模式，并且从总部落实到门店，从而提升供应链效率及稳定性。
举例来说，一般便利店咖啡基本会从美式、拿铁、卡布奇诺等基础款入手，SKU数过多会导致更大的库存损耗压力。但仅就拿铁来说，需要提前烘焙的咖啡豆和牛奶等基础配料，就会受到季节、商圈、活动等多方面因素影响。而如何根据采购量确定采购周期、采购模式，也是便利店需要梳理的问题。
而且，便利店以直营店为主还是加盟模式，也会影响新品类的落地结果。例如一位便利店创始人告诉《第三只眼看零售》，要在业绩体现出来之前，说服供应商在有限面积中上线咖啡品类，会遇到理念、成本、精力、专业度等多方阻碍。如果是总部提供咖啡机还相对顺畅，要想让供应商买单可谓难度不小。
由此也导致便利店咖啡面临两个重要竞争点，一是与同类型咖啡消费场景的客群争夺；二是与罗森、7-Eleven等日资便利店在“便利店 ”方面的逻辑及品类竞争。
考虑到当下做日常消费类咖啡的渠道日益增多。在同类型便利店竞争外，包括茶饮店、肯德基、无人咖啡机等点位均在抢夺客流。这时候除了点位密度优势外，如何在产品上做出差异化，也是吸引顾客的关键要素。比如说便利店结合烘焙等品类给出的“9.9元／6.6元早餐”组合，就是一种差异化。
而在罗森等日资便利店看来，由于上线咖啡品类时间较早，他们更偏向于将咖啡作为“便利店 ”的一个品类。这就和此前被看作便利店“引流利器”的香烟、鲜食一样，有其历史功能，但也会随着品牌发展而改变定位。
“我更关注如何打组合拳。罗森也引进了永和豆浆，好时巧克力，奶茶，玉米汤，蘑菇汤等多种品类。未来不是靠一招鲜就能吃遍天，而是需要更多的东西，结合技术、想法，来在有限面积里面变戏法。”罗森中国副总裁张晟向《第三只眼看零售》表示。
在此背景下，便利店咖啡是否要自建品牌即成为一个行业争议点。
比如说张利告诉《第三只眼看零售》，“品牌是必须要做的事情，最终企业竞争的其实就是品牌。”便利蜂则明确表示，随着不眠海逐步铺满便利蜂门店，其团队也计划开出“不眠海”独立店，挖掘第二条业务曲线。
“短期来看，和成熟品牌联名不失为一种很好的选择。可以借助对方稳定的用户、成熟的品牌形象和有经验的研发团队来帮助自身迅速进化。但从长期角度来看，成熟品牌拥有的上述优势也就变成了限制，我们想要在既有资源的基础上有所深入或突破都会变得很难，所以说合作起点虽高，但前进空间有限。而我们做不眠海这一独立品牌虽然起点低，但可以拥有赋予它品牌形象、品牌定位、产品研发走向等方面的决策权， 并确保我们的品牌充分为消费者服务。”便利蜂相关负责人解释称。也就是说，便利店推出独立咖啡品牌，更为看重成长性和延展性。
但对于一些把咖啡当做组合拳之一的便利店企业来说，让每个品类都成长为一个具有消费者号召力的独立品牌固然很好，可背后需要付出极大的精力、成本，。而如何能靠品类组合让消费者进店，认准便利店这一个共同品牌，其实也是一种主流选择。【完】
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