“经营是做正确的事，管理是正确地做事。”
《经营心得》是“中国的稻盛和夫”宋志平老师40年企业工作实战经验的结晶和集萃。从“战略与目标、经营与管理、改革与创新、团队与文化”四个纬度，以原理、案例、心得三位一体的叙述结构，全方位立体式展示了企业经营成功法则。
“企业经营从来都不是一件碰运气的事，所谓经营的智慧，其实就是能够发现规律、遵循规律并利用规律来解决企业的实际问题。”
本文精选了100条宋志平老师的思考，若想更加深入地了解企业经营的规律，敬请阅读《经营心得》。
作 者：宋志平 管理工程博士、中国上市公司协会会长
编 辑：张启玉
来 源：正和岛
01、战略与目标
001.
战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。做企业最重要的就是想清楚了再去做，而不应该边想边做。
002.
战略与管理，一个务虚，一个务实。而在这一虚一实之间，正确的战略是首先要考虑的。企业如果没有明确的战略思路，就会整日在细枝末节的问题上兜圈子，头痛医头，脚痛医脚，让工作陷入盲目和被动。
003.
制定战略是领导者的首要责任。企业领导者就是站在最高处为企业眺望远方的人，即便风吹浪打，也永远不能遮蔽远方的视线。
004.
企业在战略制定上，必须首先突破“有什么做什么”的思维局限，先定目标之后“缺什么找什么”。如果没有目标，总盯着眼前的既有资源做文章，即便再努力也只会事倍功半。
005.
从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力寻找所需资源，当把缺失的资源一样一样找回来并充分发挥资源配置的功效时，事情也就做成了。
006.
企业发展不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。没有枪，没有炮，别人帮我们造。做企业资源并不一定都是自己的，也不必凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。
007.
兵贵精干，不在多少。任何企业的资源和能力都是有限的，只有根据行业特性和自身优势，腾笼换鸟，有进有退，保持动态平衡，实现资源的最优配置，成功的把握才会更大些。
008.
企业“不做什么”与“要做什么”同样重要，甚至“不做什么”比“做什么”更重要。战略不能凭兴趣和经验做选择，关键时刻要学会放弃。大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。
009.
企业战略要打特色牌。千篇一律，人云亦云不是战略，战略的精髓就是弄清楚自己和别人的区别在哪里。企业不可能通过简单的战略复制取得成功，其他企业的战略可供借鉴，但不能盲目照搬。
010.
机遇是机会性事件，它不是均匀的、连续的。如何抓住机遇？诀窍就是一个“快”字。兵贵神速，良好的时机往往出现在转瞬之间，当机遇来临时，我们需要做的就是——跳起来抓住它。
011.
机遇来临时要跳起来，把握先机，但前提是要真能跳起来并且有本事抓住它。机会只会留给那些有准备的人。那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。
012.
如果重组对象能赚钱，是一只会下蛋的“老母鸡”，我们可以多给一两个月鸡蛋钱。归根结底，对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润，这就是我提出的“老母鸡理论”。
013.
所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。
成功者未必是最聪明的人，只有发现了规律，遵循了规律，并且老老实实按照规律做事的人才能成功。
014.
关于业务数量，我主张一个为主，两个为辅，总数不超过三个。企业业务不是越多越好，任何企业都存在管理幅度，业务发展一定要量力而行，以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。
015.
业务开展要做到“四问”“四不做”。
“四问”是问自身是否有优势、市场是否有空间、商业模式能否复制、与资本市场能否对接；
“四不做”是指过剩产能的项目不做、不赚钱的项目不做、不熟悉的项目不做、有法律风险的项目不做。
016.
业务选择需慎之又慎，业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，一个平台只做一个专业，如需开展多元业务，可按平台专业化的思路，组建业务多元的“联合舰队”，发挥业务组合力。
017.
高速增长解决的是企业规模的问题，即“大”的问题，而高质量发展解决的是“伟大”的问题，即“强”和“优”的问题。
018.
大企业要实现从大到伟大，从优秀到卓越的跨越。只要锐意改革，锐意创新，大企业这头大象也能跳起舞来，做到既有体量更有质量，既有速度更有效益。
019.
在高质量发展阶段，企业要力争做到创新能力、盈利水平、管理水平、市场竞争力的四个一流，用好管理、机制、企业家精神三个法宝，抓好稳健中求进步、发展中求质量、变革中求创新的三件事。
020.
企业有格局，才能走得好，走得远。格局越大，企业就越自信。大家在思考企业战略、企业目标、企业管理、企业发展的时候，在遇到困难和问题的时候，应更多地从格局出发展开思考。
021.
处理复杂问题要“战略上藐视、战术上重视”，要站在问题之上看问题，要站在问题之外看问题，要有历史的眼光和发展的眼光看问题，要学会把复杂问题简单化，而不应把简单问题复杂化。
022.
企业应该具备5项特殊能力：捕捉力、整合力、创新力、承压力、复原力。企业要把风险和困难当做成长过程，保持良好的心境，依靠我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。
023.
今天的中国企业已经到了内外兼修，大规模“走出去”的时候了。以前我们的逻辑是“中国是世界的工厂”，今后我们逻辑是“世界是中国的工厂”；以前我们讲GDP（国内生产总值），今后要讲GNP（国民生产总值）。
024.
独行快，众行远。企业要想真正融入全球市场，最重要的就是树立合作共赢的文化，恪守为当地经济做贡献，和当地企业合作，和当地人民友好相处的三原则，不仅要“走出去”，更要“走进去”。
025.
企业成长应是一个自然过程，是协调均衡的有机成长，不能单纯求大，拔苗助长。任何战略制定和调整都取决于企业的成长需求，最终目标也都是为了实现企业的成长。
026.
大企业要想避免衰落，一要有忧患意识，严防“大企业病”；二要突出主业，避免盲目扩张；三要对危机保持警惕，加强风险管控；四要有效解决问题，对症下药，不能存有“病急乱投医”的侥幸心理。
027.
中国的事业是企业。中国已进入大企业时代，这个时代需要一大批优秀企业家和企业英雄。有企业英雄，才有英雄的企业，有英雄的企业，才有英雄的国家。
02、经营与管理
028.
企业主要是研究如何赚钱，学习经营就是学会赚钱的本领。企业领导者首先是一个经营者，首先要思考盈利的方法，首先要能为企业赚钱，赚钱的不一定是好企业，但不赚钱的一定不是好企业。
029.
随着管理水平的普遍提高，今天企业内部的主要矛盾已不再是管理问题，而是如何应对外界环境的变化和技术进步的经营问题。
经营和管理不能混为一谈，那种认为抓好管理就万事大吉的想法是错误的。
030.
上市妙不可言，又苦不堪言。上市公司要对投资者高度负责，用超预期的优秀业绩，打动投资者；用改革创新的强大动力，吸引投资者；用诚实守信的商业作风，凝聚投资者。
031.
大企业是产能过剩的终结者。通过大规模行业整合，既可达到行业减量发展、去产能化的目的，又能通过理性、有序的优胜劣汰，把各种资源、各种利益兼顾好，这是市场化心态的进步。
032.
企业是否垄断和规模大小、市场占有率没有因果关系，垄断是指滥用市场支配地位的行为，大企业如果只是规模大但没有垄断行为就不能叫垄断。
033.
行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益。在过剩行业中，重要的不是哪个企业能做好，而是如何先把行业这个系统做好。覆巢之下焉有完卵，行业做垮了企业也会遭殃，谁都不应该心存侥幸。
034.
在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞和伙伴，他们的共同利益大过分歧。企业应从系统和全局的角度出发，齐心合力走出恶性竞争的“丛林法则”，实现均富和共富。
035.
任何行业都应该有一个稳定合理的价格，让厂家有利润，保证产品货真价实。好的价格和利润从哪儿来？我主张“质量上上、价格中上”的定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的“五优”原则。
036.
在经济下行、产能过剩的情况下，降价放量的竞争策略只会雪上加霜，企业应有坚持合理价格的定力和自制力，竞争各方尽量理智地减产，在降价上则要慎之又慎，依靠减产保价的行业自律渡过难关。
037.
在市场中，企业必须有一定的议价能力，没有议价能力或者没有话语权，相当于靠天吃饭，就会像万顷波涛中的一叶小舟，无法掌握自己的命运。
038.
错峰生产是现阶段去产量的最行之有效的办法。在产能过剩的情况下，我们完全可以让以销定产、错峰生产成为长期运行模式，实行例行长假制度，让水泥厂工人像大学教授一样快乐地工作。
039.
关工厂也是生产力。在市场经济中，工厂少了建，多了关，这是基本逻辑。关停工厂必然有阵痛，但却是绕不过去的关口，这就像种田要间苗，留下的苗才能成长得更好，确保了大田的总体收成。
040.
我把管理的目标定为“改善和发挥”，不仅重视改善和提高人的素质，更重视发挥人的长处。再好的管理也只能做到“求同存异”。做到用人所长，鼓励大家把聪明才智发挥出来就可以了。
041.
优秀的团队必定是一流的乐队。这个世界上没有天生的一流团队，只要领导得当、大家发挥得好、组织协调得好，就能干出一流的事业。
042.
做企业不可避免地存在矛盾和冲突。大矛盾、大冲突会伤害感情和破坏团结，但小矛盾、小冲突是客观的，甚至是有益的，促进了组织的进化。有了情感的刺激和心灵的撞击，人才能前进，如一潭死水的企业只会退化。
043.
要想把管理真正做好，就要把优秀的管理经验提炼成简单易行的工法，让大家从管理方法的复制中取得成效，在管理活动中找到乐趣和成就感。
044.
企业应树立大管理的观念，把企业内部和外部结合起来，共同视为管理提升的对象，既要做工厂也要做市场，既要眼睛向内也要眼睛向外，这样才能解决好企业做强做优、效益提升的问题。如果总结为公式，就是广义的企业管理=外部市场管理 内部运行管理。
045.
管理的秘诀是持之以恒。只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最基本的工作，把我们熟知的管理信条真正付诸长期实践就可以了。管理之道，说到底就是把整天挂在嘴边的话真正地实施一次又一次……
046.
风险无处不在，无时不在。最高超的经营艺术，就是把风险降到最小，即使有了风险也要可控可承受。
风险发生后，要尽最大可能把损失降到最低，切忌投入更多资源盲目补救，否则风险点和出血点会越来越大，最终“火烧连营”。
047.
多年来，我一直遵循一条重要的决策原则：见人见物。研读文本资料、赴现场实地观察和感受、决策讨论中进行头脑风暴，这个“三结合”有助于我们做出正确的判断。
048.
大企业如果在风险问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩坍。
所谓企业家能力，其核心应是判断决策风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。
049.
所谓管控，“管”就是用好制度，“控”就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控说复杂也复杂，说简单也简单，只要管住投资乱和行权乱这“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营。
050.
决策中心需要投资高手，利润中心需要业务能手，成本中心需要成本杀手。作为控股股东的集团公司，只投资和打造专业化平台，而不投综合性业务平台。打个比方，集团公司相当于体委，各个投资企业则是专业运动队。
051.
我们用一个150人的小总部，把一个有着上千家企业的大集团运作得井井有条。这套管控模式就是“格子化”管控，包括5个要点，即治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化、文化一体化。
03、改革与创新
052.
国企要完全遵从市场的统一规则，只享受正常的公民待遇，不贪图也不要求特别待遇，不吃偏饭，不要额外保护，和民营、外资企业同台竞技、合作共生，追求包容性成长。
053.
发展混合所有制不是谁消灭谁，而是股份制改革的进一步深化。混合所有制的核心是为企业引入市场机制，不能为混而混，关键是转换企业内部机制，如果没有在引入机制上下功夫，这种混合就意义不大。
054.
较为合理的混合所有制结构，是国有资本和两三家非公资本组合形成公司的战略投资人，即积极股东，其余由财务投资人和股民持有，这样既能保证企业有负责任的股东，也能使广大投资者有合理的回报。
055.
治理不同于管理，管理是就效率而言，而治理是就公司的价值提升和风险防范而言；管理是在企业基础层面，而治理的点位在决策层面。
056.
在风险防范上，既不能疏忽大意也不能矫枉过正，同意错误的决定和否认正确的决定都是决策失误。真正良好的公司治理不仅要防止错误行为的发生，更要在本质上改善公司业绩，企业不发展就是最大的风险。
057.
董事长要看上面、看外面，总经理要看下面、看里面，一个“抬头看路”，一个“埋头拉车”，做到不缺位、不错位、不越位。
058.
随着高科技时代的到来，公司的资本形态发生了重要变化。对公司而言最重要的不再是机器和厂房，而是有创造力的员工。企业在进行财务分配时应充分维护员工的利益，不能把员工当作会说话的机器来役使。
059.
机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程，旨在建立股东、经营者、员工的利益与企业效益之间的正相关关系。机制是企业的原动力，有机制的企业才能更好地发展，没有机制的企业则很难生存。
060.
企业家与企业规模、所有制形式无关，富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者就是企业家。企业家并不限于新企业的发起者，企业家不以财富多少而论，也不以成败而论，我们对企业家应倍加珍惜和呵护。
061.
当代中国企业家精神有三大内核：创新、坚守和责任。创新精神是企业家的灵魂，坚守精神让企业排除万难，责任担当为企业指引方向。
062.
任何人、任何企业的创新都在一个系统中进行。企业家应多思考创新的目的是什么，在创新链条中的上下游是谁，他们是否熟悉这些领域并得到有力支持。从这些角度认真思考，就能降低创新风险。
063.
在文学作品或者电影里，企业家常被描写成那种行走在刀刃上，擅长险中求胜的人。但在现实中，创新不是天才人物的专利，不能只靠别人的“灵光乍现”。创新并不神秘，有方法可循，有规律可依。
064.
先进的技术和思想是全人类的财富。当今世界，各种技术的相互依存度逐步提高，做企业要善于广泛借鉴各种文明成果，站在先行者的肩膀上进行创新。集成创新就是“把做面包的技术用在蒸馒头上”。
065.
创新是协同的故事，融合的故事，平衡的故事。我们应从线性思维到网状思维，从一分为二到合二为一，充分发挥协同创新的作用，包括企业间合作、产研结合或产学研协同、政府组织的联合创新。
066.
能赚钱的技术才是最好的技术。做企业不可能一天换一个新产品，关键在于不断提升它的技术水平和技术含量。做创新不是为了创新而创新，而是为了解决顾客的问题，为顾客创造价值而创新。
067.
创新是发现新的价值创造方式的过程。我们在创新时，不能只盯着高科技创新，而要紧紧围绕创造价值这个核心进行，着眼于变化，用不同以往的方式来达到增值的目的。
068.
实体经济必须用创新和转型适应环境变化，任何行动迟缓的企业都将被无情地淘汰。如何转型升级？方向主要是高端化、智能化、绿色化和国际化，途径可选择“三条曲线”。
069.
企业的创新有20%是在应用科学领域，有80%是在技术创新领域。创新要确保产品能量产，能结合市场出效益，能与资本市场对接。不能量产、没有规模效益的创新坚决不做。
070.
实现持续增长的秘密是在拐点出现之前开始一条新的增长曲线。三条曲线的划分，让企业内各单元都处在某一曲线的发展范畴内，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清晰，避免打乱仗。
071.
互联网第一轮改造的是中国的商业，第二轮就会延伸到制造业，这对制造业来说将是思维方式、制造方式的巨大变革，企业的生产、管理和营销模式将因此发生翻天覆地的变化。
072.
创新不能拘泥于某一个点，而要发散思维，发挥特定业务或技术在生产要素配置中的优化和集成作用，不断创造新的商机。按照这个思路，我们不仅可以互联网 ，还可以去做现代农业 、光伏产业 、新型房屋 ，等等。
073.
制造业要主动拥抱互联网，用创新推动转型升级，除此之外别无他途。经济好像一架飞机，机身是实体经济，资本市场和技术创新是两个翅膀，互联网是高高竖起的尾翼，这些都应完美地结合起来。
074.
我对创新的一个基本观点是“融合创新”。过去企业是创新主体，现在又提倡万众创新，两者其实是相辅相成、相互融合的。创新既需要万众创新，也需要企业创新，关键要看在哪个领域。
075.
今天的创新创业依次要靠“智商、情商和胆商”，也就是说，创新创业要想成功，科学的态度可能要放在首位，之后是艰辛的实践过程，情商和胆商主要体现在对创新的热忱和坚守的毅力上。
076.
冒险不应是创新创业者的必然选项，创新创业重要的是把握机遇、寻找商机。创新创业者在选择业务方向时要如履薄冰、如临深渊、战战兢兢，选定后则要扎扎实实、执著坚守。
04、团队与文化
077.
员工心中的火是企业发展的圣火。水能载舟，亦能覆舟。同样的员工，可能会使企业蒸蒸日上，也可能会使企业江河日下，关键在于你能不能点燃员工的心中之火。
078.
企业不仅是员工谋生的手段，更应成为员工乐生的平台，即是一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台。企业只有真心实意地对员工好，员工才能发自内心地创造效益，企业才能够获得持续发展。
079.
企业文化并不是越高越好、越深越好，它不能虚空，更不能喊口号，而应简单易懂、贴合实际、便于记忆，能让员工了然于胸并落实到日常工作中，否则就会失去它应有的意义。
080.
品牌核心就是企业文化的积淀和传承，品牌文化是企业的特质文化，在企业中品牌建设是最难做的工作。文化是用来遵守和传承的，而不是用来篡改和破坏的。绝不允许任何企业在文化上另搞一套，形成“文化孤岛”。
081.
任何企业都有自己的文化，区别只在于它是好文化还是坏文化。我们必须巩固、完善和捍卫好文化，用好文化去同化坏文化。一旦坏文化站稳脚跟，就会一点一点地危急企业生命。
082.
要用对人，先得选对人。我认为，选人的标准是8个字：德才兼备，德字优先。正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才干的人。如果一个干部品德不过关，那么他的能耐越大，对企业的损害就越大。
083.
做企业宁可要“笨人”，也不要“聪明人”。在企业里，往往是那些学历不太高但对做企业无比痴迷的人更容易创造奇迹。这些年来，我把很多精力都花在寻找“痴迷者”和企业家上，这可能是我做大做强企业的诀窍之一。
084.
人才产生的关键在于培养、锻炼、起用。经验是在实践中积累的，年轻人只有早任用，才能及早培养出他们的经验和才干，这总比人才青黄不接、临时选择要好。这对于锤炼他们一生的领导能力和责任意识是非常重要的。
085.
领导干部要成为有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界的“五有干部”，做到精心做人、精心做事、精心用权、精心交友“四个精心”。
086.
我认为智商就是能辩证地思考问题，情商就是能为他人着想。哲学在古希腊文中和智慧是一个词，讲的是辩证地看问题，能为对方着想，就是有智慧。
087.
企业领导决策时要深思熟虑，工作中要稳扎稳打，工作完成后要认真总结。尤其是工作中出现问题和失误后，要举一反三，不能一错再错。
088.
企业要在竞争中取胜，要适应不断变化的外部环境，仅仅依靠一两个优秀领导的经验是不够的，仅靠少数人学习也是不够的。学习不是哪一个领导、哪一个人的事，而是一个团队整体的事。
089.
管理是教育，要像办学校一样办企业。管理者的责任不在于挑选优秀的员工，而在于把普通员工培养成优秀员工。如果管理者总抱怨员工这个不行那个不行，这只说明管理者的管理水平不到位。
090.
管理本质是实践，企业家的本质是对管理的领悟、归纳和提高。再好的理论，如果不能被实践所证明，不能为实践所运用，那么它注定是没有生命力的。
091.
文化是一种信仰，广大干部员工如果能真正地把企业文化镌刻于内心，就会始终洋溢着幸福感和使命感，进而转化为对企业的热爱和忠诚。不接纳企业文化的人，即使再有才干也不用。
092.
重组就要收企业，收企业就要收人，收人要先收心，收心的关键是文化的认同和融合，得人心者得企业。多年来，许多企业想学习我们的重组模式，但其中有许多不尽如人意，关键就是没有融合和包容的文化。
093.
优秀的企业品格是指做正确的事，把满足社会大众的要求和利他主义融入核心价值观，把责任担当的意识、悲天悯人的情怀融于自身追求，义利相兼、以义为先，始终站在道德高地之上。
094.
企业文化、企业哲学、企业精神应该贯穿整个企业。中国企业和中国企业家的下一个目标，不只是让更多的中国企业跻身世界500强企业行列，更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。
095.
西方管理思想多集中于量化分析、科技创新方面，东方管理思想多集中于战略文化、组织行为管理及市场运作方面。事实证明，东方管理思想与现代社会理论、市场经济理论以及现代企业管理理论并不相悖。
096.
中国传统文化及理论的精华非常有益，甚至能解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。人不是机器，培养好的心态、好的素质、好的人格，解决人内心深处的问题，往往比建设新工厂、安装新机器要难得多。
097.
唯宽可以容人，唯厚可以载物。也就是说，当企业员工达到一定数量时，考验企业家的就不再是他的个人才智，而是他的胸怀和容纳度了。
098.
我们应该感谢古代的先贤大师们，他们构建的君子形象经过悠久历史的积淀，让几千年后的中国人有了认识自我、净化自我、提高素养的重要参照系。
099.
企业家要有君子的风骨和情怀，既要明德修身，更要兼济天下，把个人和企业融为一体，把企业和社会融为一体，把有限的生命融入企业的成长，把企业的成长融入社会的发展。
100.
一个企业从表面看，看到的是厂房、设备、产品；再往里看，看到的是技术、管理、人才；而最深层次的，则是涌动在人内心的文化与愿景。
做企业实际上就是做文化，文化的竞争是企业竞争的最后一场决赛。
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