前几天，我在抖音上听到一位讲股权激励非常专业的老师讲到了格力的案例！
他说，董明珠先后造手机、造车、造芯片都不顺利，是董明珠没有战略意识和战略把控的能力，而在朱江洪任董事长期间就把控的很好，专注空调，朱江洪退了后，董明珠就开始“乱来”了...
看完之后，我不禁摇了摇头，笑了笑：一个讲股权讲得挺好的老师，就应该好好讲股权，谈什么战略！对战略的领悟，不仅仅是停留在专业知识的层面，更重要的是远见和格局！
董明珠到底有没有战略意识，有没有战略把控的能力？我们可以从两件事情就看得出来：
第一件事情，当年国美创立的时候，要求国内家电厂家放弃自建渠道，专注产品研发和生产，由国美等销售渠道进行销售！当时红极一时的长虹、康佳等知名品牌纷纷投向国美、苏宁的怀抱，只有格力和海尔选择了自建渠道！
如今，十余年过去了，长虹、容声、新飞彻底消失，康佳败落，只有选择自建渠道的格力和海尔，分别成为了空调第一品牌和白色家电第一品牌！
由此可见，董明珠的战略眼光，比当时很多知名企业掌门人看得更远十年以上！
第二件事情，就是格力选择造手机、造车、造芯片，到底董明珠是战略意识浅薄，还是战略转型的不得已而为之，这以为是我们今天要讲的主题：董明珠领导下的格力将何去何从...
说起格力的崛起之路，相信除了董明珠领导下的企业经营管理，还有一个最核心的因素就是人口的密集增长带来的住房需求和1995年后国家对于房地产市场的政策优势！
格力凭借天时（人口红利）、地利（政策趋势）、人和（经营管理）等优势，迅速做到了中国空调领域当之无愧的霸主地位！
一转眼，如今二十多年过去了，中国人口红利逐渐消失，人口出现负增长，对于住房的需求呈逐年下降；这几年，国家也是重拳出击，大力打击炒房潮，控制房地产市场的平稳发展，房地产市场逐渐降温！
毫无疑问，受此影响的不仅仅是家居装修行业，空调行业的市场增长逐年放缓，甚至出现负增长也是非常正常的事情！
天时、地利、人和，三者已失其二，格力面临战略转型已经迫在眉睫！
作为一家老牌家电企业，战略转型的第一选择，一定是相关多元化的家电产业布局！
显然，董明珠的第一次战略转型也是选择了相关多元化的家电产业布局，基于品牌和渠道的优势，进行上游产业的延伸，将格力从空调品牌转变为综合家电品牌！
然而，三个方面的问题是格力不得不面对的：
第一，是消费者对格力的认知，完全停留在空调领域，正如格力的那句经典广告：好空调，格力造！格力对空调行业的专注，成就了格力空调的行业第一，却也彻底锁定了消费者的认知：格力只能造好空调！买空调肯定选格力，那买其它家电产品呢，还是看看其它品牌吧！
第二，是竞争对手美的、海尔等品牌过早的布局家电行业的全产业生态，在消费者心中已经奠定了非常强的用户基础，此时的格力要想进入家电行业的全产业生态，已经是非常艰难的！
第三，格力的强大，非常大一部分原因是取决于格力自建渠道的三万多家门店！在消费者心中，只有买空调才会去格力专卖店，买冰箱、买电视、买电饭煲？还是去国美、去苏宁、去京东吧！这也直接导致了格力过去的渠道在家电行业全产业生态布局中，渠道优势很难发挥作用！
所以，毫无疑问，第一次战略转型，并不理想！
所以，董明珠只能选择第二次战略转型：非相关多元化战略路径！
在非相关多元化战略路径的选择上，具有足够大市场前景的新欣行业，绝对是第一选择！而董明珠选择的手机、造车、芯片，毫无疑问，都是市场足够大，足够有前景，足够值得投资的新欣产业，绝对符合了技术型企业非相关多元化战略路径的选择！
然而，这一次的失败，不得不说，格力并没有造手机、造汽车、造芯片的基因，正如阿里注定做不了社交，腾讯注定做不了电商，企业没有这样的基因，就注定要承担非常高的失败风险，这也是所有企业在选择非相关多元化战略转型的时候，必将要面临的不可回避的问题！
这，也是我为什么一直强调，企业没有到战略拐点的时候，千万不要盲目转型，特别是非相关多元化的战略转型，失败的概率非常高，无关企业大小！
经过两次战略转型的失利后，珠海国资委决定把大部分股权卖掉，而此时的格力真的到了“山穷水尽”的地步了么？
说到这，就不得不提及一个人，那就是高瓴资本的张磊！
经历两次战略转型挫败后的格力，无论是股价还是大股东的信心都受到了不小的重创！而此时的格力，其实未必到山穷水尽的地步，还剩下唯一的一条路，也是最关键的一条路要走，那就是：国际化成长战略路径！
或许，也正因为张磊看中了这一点，选择在格力最低谷时期，以416.62亿拿下格力电器大股东珠海国资委15%的格力股份，成为格力电器大股东！
高瓴资本成功入股格力，格力电器选择了第三条战略路径，也是最后一条战略路径：国际化成长战略路径！可这条路径，只能说，比起前面两条战略路径来说，更是难上加难！
格力电器选择国际化成长战略路径，那么从战略手段的选择上，就面临了很大的困难：
如果选择内部创业式的战略手段，无论是TCL当年李东升的国际化战略惨败而归，还是OPPO、vivo在选择国际化战略上付出的惨痛代价，对于老牌传统企业格力来说，都是无法承受的代价！同时，内部创业式的战略手段，用在国际化战略路径上，失败的概率非常高！
如果选择联盟式的战略手段，这就好比你有米，人家有锅，都要吃饭，于是可以搭伙过日子！可是，当你的米吃完了，那个有锅的，很难说就不干了！恰恰对于只掌控了产品和技术的格力而言，正就是那个有米的一方，人家的渠道才是可以永久做饭的锅！就这几年发生的王老吉和加多宝事件，中国红牛和泰国红牛事件，都是血淋淋的教训！
如果选择并购式的战略手段，就意味着需要庞大的资金以及非常强的资本运作的能力，显然这一点对于一个老牌传统企业而言，并不擅长！
而这方面对于格力的新大股东高瓴资本而言，何尝不是信手捏来！
今年3月25日，高瓴资本340亿收购飞利浦全球家电业务，高瓴资本将用格力的品牌和技术，结合飞利浦全球化的业务体系，将正式开启格力电器的全球化战略布局之路！
从此之后，我相信，格力电器终将由“好空调，格力造”彻底变成“让世界爱上中国造”！
,
