撰文 / AI财经社 周享玥 何畅
编辑 / 董雨晴
字节跳动又有大新闻了，但这一次新闻中的主角彻底变成了梁汝波。
11月2日早上，在接替张一鸣成为字节跳动CEO 5个多月后，现字节跳动CEO梁汝波本人，郑重发布了一封全员内部信，言简意赅地传达了这样一个信息：随着字节业务演化、团队成长，各业务面临不同的机遇和挑战，字节将按照“紧密配合的业务和团队合并为业务板块，通用性中台发展为企业服务业务”的原则，进行一场覆盖全业务的组织架构调整。
具体来说，就是要实现业务线BU化（Business Unit，业务单元），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。
消息发出后不久，就发生了一个意外——字节跳动的网络崩溃了，而且不仅许多字节跳动员工当时无法打开他们的内部沟通软件飞书，外部用户也纷纷反映，抖音、今日头条全崩了，“抖音崩了”这一话题还一度冲上了微博热搜。
酝酿了几个小时后，字节跳动的内网终于恢复了，员工们第一时间打开了字节内部的沟通软件，一位字节员工留言：“这个调整意味着啥？业务调整这么频繁，又要加速离职了？”
实际上，这也是许多人的疑问。
鸣退汝进，抖音成大基建在业内人看来，这则内部信首先传递了一个明确的信号，梁汝波算是正式接手字节跳动的全部业务了。
而据AI财经社了解，张一鸣已经正式退出了字节跳动董事会，将席位交给梁汝波。显然，张一鸣在今年5月的内部全员信中许诺的“将于2021年底前与梁汝波完成字节跳动CEO职责的过渡交接”任务，已经如期完成，字节彻底进入梁汝波时代。
对于梁汝波主导的部门调整，字节内部部分员工并不觉得意外。西瓜视频一位员工向AI财经社透露，他们在几个月之前就知道部门将要调整。抖音的变动也有迹可循，就在前一天，抖音刚被曝出团队于近期完成一轮组织架构调整，包括市场负责人支颖接管运营部门，直播负责人韩尚佑兼管本地生活业务等变动。
业务架构的调整，也意味着权利和战略的转移。
作为字节跳动的头号“印钞机”，抖音已经是一款相当成熟的产品了。梁汝波曾在“CEO面对面”活动上披露，字节跳动2020年实际收入达2366亿元。根据媒体报道，其中绝大部分为广告收入，而抖音在广告收入中的贡献接近60%。
新的组织架构里，抖音的地位进一步被强化，包括今日头条、西瓜视频、头条搜索、头条百科以及国内垂直服务业务都被并入其中，成为“大抖音”，有行业人士认为，这个BU基本可以完全对标百度移动生态事业群了，“在业务模块上已经十分相似了，只是两者的强项完全不同”。
另一个大的变化，在一些人看来是西瓜视频和今日头条相当于被降权了。
今日头条本是字节跳动的元老级产品，以资讯分发为起点，凭借算法编辑与智能分发两大杀手锏在移动互联网时代横空出世，但又随着图文内容的没落而走向没落。来自QuestMobile的数据显示，在2017年，今日头条实现了DAU（日活跃用户数）破亿，但随后的一年半中，却仅有2000万的DAU增长，颓势初显。
一位长期关注字节跳动的业内人士认为，今日头条的DAU一直在下滑，很难再讲出新故事，并入抖音也相当于其历史使命暂告一段落。
西瓜视频则是另一种情况。起初，西瓜视频原本想走下沉路线，用户群体年龄跨度较大，其尝试从长视频到中视频，从UGC到自制内容，从未停止，并一度向B站宣战。
然而，重金砸下后，响声不小，但实际运营效果欠佳。一方面挖来的UP主“水土不服”，以头部游戏UP主“敖厂长”为例，其所发布的内容在西瓜视频的播放量远不如B站，部分内容甚至仅有十几万点击；另一方面是西瓜视频自身定位的模糊，这不仅不利于社区氛围的建立，更直接影响到了用户粘性。在前述业内人士看来，西瓜视频试图以抖音的算法和内容进击下沉市场，结果可想而知。“大爷也许只关心同龄大妈的生活，你非要推送小姐姐跳舞，他肯定不愿意看啊。”
西瓜视频的后撤，实际也意味着字节系在中视频战役中的落败。
或许是早有心理准备，一位西瓜视频员工告诉AI财经社，他将这种“合并同类项”式的整合称为“必然趋势”，“扩张也需要有一个度，公司的组织形式这样优化其实也不错，可以有效地减少冗余”。
除了抖音外，其余五个BU也是过去几年时间里字节跳动投入最大、涉及人员面最广的几个业务。
曾经承载字节“第三条增长曲线”期望的大力教育，虽在这一轮“双减”政策落地后，进行了一次伤筋动骨式的大裁员，合计裁员人数超过了一万人，但其仍被挑选出来成为了六大BU中的一个。
至于飞书，则和EE（企业效率部门）、EA（企业应用部门）两大部门，合并成为了飞书板块；火山引擎板块主要聚焦打造企业级技术服务云平台，从某种意义上来说，是一个对标腾讯云和阿里云布局产业互联网的 To B业务板块。
剩余两个板块中，朝夕光年板块负责游戏研发与发行，TikTok板块则负责TikTok平台业务，同时支持海外电商等延伸业务的发展，也可以理解为字节跳动的国际化业务。
六大BU架构公布后，有人评论称，现在的字节就像一架飞机，抖音是机体，飞书和火山引擎是两翼，其他则是巡航的。
从现在的架构设置来看，抖音之于字节跳动，更像是微信之于腾讯。一如许多年前微信对腾讯的意义，抖音正在成为字节跳动最关键的基础设施，既是内容融合发展的通路，也是流量内循环的核心，更是商业化的根基。
业务之外，外界其实更关心具体的人员变动情况，比如伴随着部门的合并和整合，会不会面临着裁员，高管之间是否又有权利的争斗？
在这一点上，内部信虽全然未提，但根据已有信息可知，至少在高层之间，业务上的汇报关系并不会出现过多变化。此前，今日头条和西瓜视频均隶属于通用信息平台，负责人陈熙、任利峰本就向字节跳动中国CEO张楠汇报，而张楠本就是抖音的负责人。
其余的大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年、TikTok五大BU的负责人均是原来对应的负责人陈林、谢欣、杨震原、严授和周受资。
事业部制有什么用？纵观国内外公司的发展历程，不少大企业尤其是互联网公司在发展到一定阶段后，业务线都会明显出现“BU化”或“事业部化”趋势。
从本质来看，BU、BG，实际上都是事业部制的衍生模式。而事业部制是一种常见的组织结构形式，它最早起源、应用于美国通用公司。
1908年，杜兰特创立通用公司，开始在“广泛收购、急速扩张、独断专行”的原则下快速扩张，但这也导致一直到1920年，已经收购50多家公司的通用仍然像个大拼盘，旗下公司各自为政，互不通气，战略与管理均不能有效协同，而通用在缺乏有效管理下，也险遭灭顶之灾。最终，杜兰特不得不求助外援，全面改组通用、推进以“分权”为核心的事业部制，使得通用汽车起死回生，并一路走上领先地位。
之后，事业部制开始被欧洲、亚洲等一些先进企业引入，并在1997年经由美的，第一次进入中国。
那一年，美的的组织架构还是直线职能制，但公司产品多元化、规模扩大化以及管理高度集权化后的附加问题已经显现。为了解决这些问题，美的在这一年引入事业部制，将业务线调整为空调、风扇、电饭煲、小家电、电机等五个事业部，每个事业部相对独立运营。
仅一年后，美的空调产销增长80%，风扇销量居全球之首，营收超50亿元；三年后，美的营收正式突破百亿元大关，达到105亿元。
而在互联网公司中，腾讯算得上较早采用事业部制的企业。
2004年下半年，发生了一件影响腾讯后来走向的大事。10月的一天，时任腾讯电信业务负责人的刘成敏，在一个来自中国移动数据部的电话的召唤下，连忙从深圳飞到了北京。但在他抵达目的地后，移动方面却直接丢出了一份协议书，要求重新商议“161移动聊天”的分成比例，而根据新协议，腾讯每月净利润将减少约400万元，一年累计4800万元。
腾讯最终签下了这份协议，但被中国移动“驱逐”的同时，腾讯的无线增值业务依旧遭受着巨大冲击。马化腾的“虚拟电信运营商”梦想破灭，决心向另一个方向转型——ICEC在线生活。到2005年，腾讯已经在即时通讯、互联网增值、网络游戏和电子商务等领域实现了多元化布局。
但随着产品、业务类型的增加，腾讯原来的职能式组织架构对其前进步伐的限制也日益明显，CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，进而出现了多个业务部门间关系不清晰、合作性降低、恶性竞争增多等问题。
在这种背景下，2005年10月24日，随着深圳飞亚达大厦的腾讯总办一份名为“深腾人字38号文件”的发布，腾讯开始了第一次大规模组织变革 ——BU（Business Unit）化的调整。
曾经在这次调整中被提拔为副总裁的吴宵光后来回忆，这次调整主要是以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品全部纳入，由事业部的EVP（Executive Vice president，执行副总裁）来负责整个业务，相当于每个业务都添了个有力的CEO。
经此调整，腾讯成功从一家初创公司转向了规模的生态协同，从单一的产品变成了一站式的生活平台。而BU架构则支撑着腾讯在此后多年间，多个爆款应用的诞生。一直到2012年，随着移动互联网浪潮的袭来，腾讯开启第二次织架构变革，将所有同类业务的PC端与移动端合并，从原来的业务单元BU，正式升级成单独的事业群（BG），并在2018年再次优化事业群经营体制，由七大事业群变成六大事业群。
腾讯之外，快手也在今年9月宣布了向事业部制组织结构转型，正式设立主站产运线，对主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务进行收拢，并成立了电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部四大事业部。
对于字节跳动来说，在它的早期发展过程中，张一鸣是不主张设立BU的。
2017年4月20日，34岁的张一鸣着一席黑色外套，内搭一件深蓝色T恤，在北京召开的那场源码资本2017年码会上，发表了这样一个观点：在应对公司从小变大过程中出现的管理上的挑战时，字节倾向于“Context，not Control”的解决方案。
也就是说，“决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。”
张一鸣认为，在公司初创阶段，业务单一、组织精干，作为“专家”的CEO应发挥超级计算机的作用，用Control（控制）的思维覆盖公司业务的全流程，提高执行效率。但随着公司逐渐发展，业务实现了多元化，环境和组织更复杂，企业就应转向Context（上下文）模式，让更多的人参与决策，而不应该只依赖CEO一人。
而在这个过程中，还存在一种错误的解决方案，即过早BU化。在他看来，过早BU化会导致“部门间不配合”、“部门内冗余，专业度变差”，以及“企业文化变坏”等问题，但有一种情况例外——相对独立的成熟业务。
“如果是相对独立或非常成熟的业务，确实不需要公司内部支持和配合，可以BU化。”张一鸣在那场演讲中表示。
不再“创业”的字节跳动如今的字节，从某种意义上来说，有点类似于十几年前的腾讯，当业务多元化后，成立BU意味着业务进入稳定期。
一位对字节有过观察的互联网从业者认为，字节跳动近几年利用其大中台的优势，在各个赛道出击，快速试错，试水了许多创新业务，业务本身已经不再聚焦。内部的企业文化也在人员规模飞速扩张的过程中呈现出众多分歧，这让字节跳动不再如过去那般协同发力。而事业部制恰好为解决这个问题而来，让相近的业务形成聚力，各自发展。
事实上，字节此前的架构体系，更多是“小前台”和“大中台”的结合。华创证券就曾在年初一篇分析互联网巨头组织架构变迁的报告中提到，字节是在开发不同的业务过程中逐步构建起了以大中台为支撑，轻量前台快速试错的体系，成功支持了抖音等APP用户的快速增长。
具体而言，“小前台”意味着单个产品的人员配置往往为几人至十几人，能够以更敏捷的速度在不同领域不断试错，寻找增长空间，继而在产品做出起色后集中资源重点突破。
“大中台”则与通过推荐算法分发内容的产品特点相适应，设置有技术、用户增长和商业化三个部门，分别负责留存、拉新和变现，向前台输出通用的技术、运营等解决方案，降低单个产品的成本。
字节跳动能够获得“App工厂”这样一个独一无二的封号，也正因为此。
但当业务发展到足够多元化，就需要进一步进行阶段性的优化调整，理清过去几年间疯狂扩张所必然带来的无序状态，实现旗下业务生态的有效管理。毕竟，字节跳动的版图已经足够庞大，据不完全统计，它已经将触角伸到了短视频、新闻资讯、游戏、教育、金融、社交、医疗、音乐等多个领域，甚至连房地产、医疗、半导体芯片等领域都进行了投资布局。
此外，值得一提的是，在此次梁汝波内部信中，还提到了另一个关键信息——TikTok CEO周受资不再兼任字节跳动CFO，该公司财务部转向梁汝波汇报。周受资原为小米集团 CFO，是小米上市的关键人物之一，其在今年3月宣布加入字节担任CFO时，一度被认为是字节在为上市做准备。而此次周受资的最新人事调整，也相当于最终宣告了字节上市进程的中断。
不设立CFO人选，也被业界解读为——短期内字节跳动不再筹划上市事宜。
而根据腾讯等公司的经验，当公司进入BU制，也在一定程度上意味着，要更多从“创业”转变到“守业”的状态。
综合来看，作为“梁汝波时代”的开端之作，字节BU化和暂时不再上市消息的猜测，或许也意味着，一向秉持“大力出奇迹”的字节，或将告别以前那种“四处出击，什么新业务都要尝试一下”的状态，以更加克制和理性的态度践行“始终创业”的口号。
伴随着事业部制度的正式推行，这家创业已有9年之久的企业不仅告别了它的创始人，也真正告别了它的青春期。可以想象的是，在许多年之后，人们回望现在，一定会将这一次的改变视为字节跳动这家公司历史进程中重要的转折。
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