重庆润合商贸有限公司是A.O.史密斯品牌全系列产品重庆区域代理商，近两年，在外部环境充满不确定性中，公司的经营业绩一直在逆势上升。在该公司总经理郑玮看来，曾经，快速发展的市场红利、品牌发展的红利，代理商实现了经营规模的快速增长，当高增长不再，市场竞争环境发生极大变化，甚至是进入没有边界、无界化竞争的状态时，对代理商的经营管理能力及市场应变能力均是极大的考验，积极主动地变革与创新成为代理商在做大做强中所必须走的路。
此时，代理商一是要看清方向，看清行业发展趋势，看清未来商业模式。二是紧随品牌依据市场发展做出的策略性调整自身做出适应工厂的调整。三是及时进行组织优化，不断去夯实公司自身体系基盘，方可实现经营的跃升。
提前布局，拓展优质赛道,获取市场主动权身处一线的代理商对市场的感知最为直接，尽管现在的渠道日趋多元化，但对代理商而言，主要的渠道类型依然是传统的KA与自建专卖店渠道，这两大渠道的经营质量体现着代理商企业基本面。但目前，在实体门店客流量急剧下降已经是不争事实的情况下，代理商需要通过新方式、新渠道、新模式来提升客单值，提升门店流量，提升转化率。
早在两年前，润合商贸就已经将整体销售重心向套餐销售转移，至目前，套系化销售已经成为公司主流销售模式，专卖店的套餐销量占比达到35%，KA卖场的套餐销售也达到25%左右的比例。
郑玮强调，代理商企业的套系销售，不能仅是从做促销活动的角度出发，而是从前端的出样、培训、促销方案、激励政策到过程的跟进，全部都要围绕每一个套餐进行相应的设计。比如，润合商贸对套系销售的起点是热水器和净水器的组合，那么在KA卖场中基本都会把热水和净水放在一起。在促销方案上，买单一产品有优惠，如果是购买套餐，在单买优惠的基础上再叠加优惠政策。消费者就觉得反正也要买，买套餐价格更划算。对销售人员的激励方案也是如此，套餐销售会在原单品销售的基础上有增加，促销员也愿意推套餐。
在产品培训时，针对套餐组合，从A产品到B产品的过渡话术应该是怎样的，怎么把两个产品放到一起去讲活动方案，怎么吸引消费者更愿意去了解其他产品，在语速、语言转换等方面都要做相应研究及培训，有效引导并不断提升一线销售人员做好从单品到套系化销售的能力。
从行业的分工来看，以前是商场负责引流，品牌负责转化。此时，在商场引不来客流的情况下，代理商不仅要解决客单值的问题，还必须要考虑如何解决引流的问题，不论是资源的投入或是具体工作内容，都要向引流转换。
但也必须看到，获取潜客线索的渠道越来越多，从大量所谓线索中寻找到潜在消费者并最终转化为用户的成本必然也不断提升。因此，代理商的引流，重在精准。
比如，对于新建住宅的业主，如果代理商不直接进入这些楼盘，业主可能会通过装修渠道、线上、展会、社区背包客等截流，品牌的受众面必然变小。特别是，近两年来，一些新建楼盘开始设有专门的配套部品部门，通过与楼盘配套部品部门的合作第一时间见到更直接的装修客户，直接给客户做方案，解决门店流量的问题。
而且，缘于消费习惯的改变，不论是新房、旧房，只要涉及改造，消费者都会去建材家装市场，建材家装渠道做家电零售的趋势也越来越明显。因此，早在三年前，润合商贸就重点对装修渠道进行精耕，到今年，家装渠道的业绩增长已经非常明显。
装修公司内部有很多考核项目，比如，考核主材的配套率，主材业绩达成率等，设计师也想把销售规模做大，把客单值做大，就愿意推荐高端产品，所以，家装公司的主材推荐能力、引导能力很强。但推主材相对其本行做装修而言，肯定是先签装修，第二步才是推主材。在合作过程中一定是更为关注主材品类不要影响到其正常业务，并能对其正常业务起到帮助和带动的作用。如果用户发现在其他渠道卖的产品比设计师给他推荐的还便宜时，一定会对其本行装修造成影响。所以，装修公司在与主材品牌合作过程中，对服务、价格体系、市场稳定性的管理等要求非常高。
而家装公司愿意推荐A.O.史密斯的产品，除了高端品牌背书、产品品质过硬以外，还有一个很重要的原因就在于A.O.史密斯良好的市场价格管理体系，没有用户因价格问题的投诉，以及良好的服务口碑。更重要的是推荐产品以后，从做方案到送货、施工、安装及后期的维保，都是体系化的操作，合作简单省心。
从整体趋势来看，家装渠道更靠前，销售获客更有优势，对传统产品的带动作用很明显。润合商贸通过提前布局，经过三年多的探索，与装修公司的合作已经打下相应基础，积累出一些操作经验，已经成为今年公司增长率最高的渠道。
产品是链接用户的基础,锚定区域消费特性撬动销售增长不论渠道模式和业态发生怎样的变化，任何时候产品都是最重要的。其实，润合商贸发展初期并不是很顺利。因为，每个市场都有各自的特点，川渝地区的饮食习惯中，爆炒是常态，吸油烟机是一个关注度极高的品类。而重庆属于内陆盆地，年平均气温为18℃，气温偏高，因此，在终端消费时，对热水器的关注度就没有烟灶那么高。
彼时，重庆市场中年代、峡江、三温暖等地产品牌依然占据着主要市场份额，包括很多别墅、高档洋房的用户，整体装修很上档次，但选配的热水器、烟灶很多都是当地品牌。在A.O.史密斯的产品还是以热水器和净水设备为主的情况下，在厮杀激烈的零售终端以热水器为主力品类突破时，压力巨大。但坚持凭品质打动消费者，让A.O.史密斯在重庆市场越来越受到用户的认可。特别是A.O.史密斯烟灶产品上市后，润合商贸是把烟灶放到最为明显的主力位置，作为引流产品来拉动全品类的销售，对润合商贸在KA渠道的竞争力提升起到极大的帮助作用，进一步扭转了零售终端的竞争格局。
在重庆市场，壁挂炉也是近几年润合商贸增速最快的明星产品。重庆虽然年平均气温较高，但独特的地貌特征，也造就冬季潮湿阴冷。在重庆，壁挂炉采暖市场格局又与厨卫市场不同，是由外资品牌占据着主导。特别是近几年，A.O.史密斯壁挂炉无论是产品创新还是生产品控优势都非常突出，对于采暖系统这类体验感极为明显的产品而言，尤其是春节期间走亲访友，感觉室内温度很舒适，很容易就会聊起采暖这件事。所以，每年春节过后都会接到很多咨询电话，越来越多的用户认可A.O.史密斯的壁挂炉。
加之采暖行业有一定的门槛，但门槛也并不高，三两个人就能够搭起炉灶做生意，很多从事采暖的商家规模并不是很大。所以，在重庆采暖市场也存有这样的现象，商家的经营规模做到1000万元时是最挣钱的，再做大反而就不挣钱。因为，如果仅是卖系统，不管后期的服务，生意的规模越大越赚钱，一旦涉及后期的一系列服务，每年的上门保养，调整压力、流量等都有一定的技术要求，对供应链、服务施工能力等都是极大的考验。如果采暖经销商没有建立体系化的管理系统，销售端赚的钱可能都不够支撑后期的服务成本。
因此，小作坊式的商业模式基本上就很难在规模上持续向前发展。而对于润合商贸而言，优势就是体系化管理，要推什么产品，都是体系化地去推进，规模做大以后，对后期的影响边际效应反倒不明显，而且做得量越多，基础越好，转介绍得越多，发展速度就更快。经过持续在采暖零售市场的发力，目前A.O.史密斯在重庆采暖市场已经进入前三。尤其是这几年发展非常快，以前在门店中，10个客户进店最多有一两个人会问采暖系统，现在则是进来10个客户，会有七八个人在问，用户口碑越来越好。
郑总介绍说，从历史数据来看，壁挂炉品类的老客户转介绍能够占到40%，比例非常高。而老客户介绍的流量成本最低，后续又能够带动其他品类的销售，比如说烟灶的更换，净水的加购，甚至空净产品也会在此过程中销售。郑玮还特别强调，今年，A.O.史密斯推出AI-LiNK冷暖风水专业集成系统，就更具竞争优势，市场前景更为广阔。但这样的系统设计安装施工更为复杂，密布的管路、复杂的连接、各种可能的质控点、多设备协同运行难度高等，怎样保证最终用户可以得到一个完美的节能舒适体验也是对公司的一大考验。而且，冷暖风水智能集成系统在整体行业中也是新事物，技术含量更高，如果施工和服务品质不过硬，前端放开销售后端会出问题。
所以，润合商贸今年一方面是将更多的精力投入至摸索施工和服务经验上，重点把基础性工作做扎实。另一方面就是加紧建起冷暖风水专业集成系统的销售团队。毕竟，多年的产品销售模式已根深蒂固，而且一线销售人员的年龄普遍偏大，优势是销售能力强，但设计能力、方案能力不足，让原有人员转型，不是不可以，但难度大、成本高，且需要一定的时间。郑总已经从采暖、空调相关行业引入有系统销售经验的优秀人员补充至现有终端当中。同时，选择几个试点门店，全部换为专业系统销售团队，完全按照系统行业的流程、方式操作来运行，着力打造专业系统集成销售模式，为后期发展探索出可行的模式。
强化体系提升组织效率,构筑信息化护城河可以说，在如今的竞争格局下,软实力已经成为代理商企业厮杀的新战场。重庆润合商贸下辖三家独立运营的业务公司，一家主营传统家用产品，包括热水器、净水器、空净、烟灶产品，一家主营壁挂炉及风水冷暖智专业集成系统，另一家是配套服务公司。但以前三家业务公司的股份结构与经营品类划分都较为粗放。
比如，三家公司都分别设有后台部门，同一个门店中销售的产品涉及三家公司，必然要产生很多交集，要求三家公司相互之间拥有很强的协同性。但粗放式的组织架构下，一些内部症结尚未真正打通，在日常运营中会出现资源、沟通、协调的内耗等，在应对市场变化时，系统的协同性无法保证。
2020年，润合商贸对三家公司进行内部整合，将后台管理与业务公司分离，将三家公司的后台整合为一个管理平台，在管理平台的协同下，三家公司形成产品互通，结算清晰，资源共享清楚到位。比如，做传统家用产品的销售人员可以销售采暖炉系统，家用公司就是采暖公司的二级客户。同样，采暖公司也可以销售家用公司的产品，则采暖公司就是家用公司的二级客户。这样，在整体业务的开展中，管理平台按照规则，对每一家公司的支持、服务、赋能都很客观，不会带有任何的偏向性。
同时，在销售过程中三家公司又以渠道为单元做运营的差异化，比如，暖通公司重点发展暖通专卖店、家装渠道，家用公司重点经营KA卖场和自建专卖店。KA卖场重点发挥烟灶的带动作用，而专卖店则是以壁挂炉为核心产品，带动全品类销售。
经过2020年组织架构的优化及品类重组后，2021年润合商贸的经营状态发生非常大的变化。不仅集团内部的沟通很顺畅，协同性更强。更为重要的是，各后台服务部门经理、总监的工作积极性、主动性变得很强，以前很多需要总经理去推动的事，现在变成部门经理从自己的角度在推进各项工作，变成了部门经理推动总经理做事，组织效率大幅提升。
今年，郑玮又着手对公司内部信息系统进行改造，并且系统的改造向信息化管理更为先进的A.O.史密斯北京代理商公司看齐。在郑总看来，假如重庆的信息化系统是1.0版本，那么北京代理商的系统就是3.0版本，怎么样从1.0往3.0走，公司的业务流程、人员能力等是否能跟得上。毕竟流程和制度再造，都需要根据公司的销售模式、销售习惯而定，北京更为优化，在按照北京市场的要求对重庆公司进行流程制度再造时，怎样才能更好符合重庆当地的操作方式，这也是郑总重点要解决的难点。
尽管有难度，但郑总对此次信息系统的升级很有信心，因为，A.O.史密斯工厂的信息化系统已经比较先进，并且还在不断增加各类适合代理商使用的功能，有很多功能代理商可直接使用。比如，冷暖风水专业集成系统的单值比较大，越是这种订单关注度越高，信息散播也会越快，这就会涉及渠道之间的冲突，门店之间的冲突。避免出现内部的冲突，就必须用一套规则去进行报备。润合商贸以前是用钉钉做系统报备，但是不够个性化。而A.O.史密斯推出的报备系统完全是围绕A.O.史密斯的业务开发，非常适合代理商使用。并且每一单的销售进入数字化平台中以后，从与用户的第一次接触开始，到中间交流的过程，怎么形成的方案，有哪些技术规范，中间过程都有存档。施工过程中每一个环节的数据都在线，而且可追溯、可储存，这对于系统销售经验不足的代理商而言非常有帮助。
可以说，A.O.史密斯的数字化中台为代理商的业务开展，提供了很多支持。比如，在产生销售以后，会有给用户赠送一些如送材料费等的福利。传统模式是给用户一张材料卡，或者销售人员在报单时写进去，人为操作过程中难免会产生各类问题。中台推出了用户权益功能，只要用户关注A.O.史密斯企业微信，系统就会自动发一张权益卡给用户，如同在京东购物之后返京豆一样方便。还有推广大使功能，促销员推给A用户，A用户看完以后生成自己的二维码再推给B用户，B用户通过链接产生购买后，A用户就有红包到账。在活动宣传中，就可以让员工把身边的资源全部都用起来做推广，又可以把用户权益嫁接上去，围绕引流转化上面再做文章。
对于这些品牌平台已经拥有的功能，新的系统只要直接与品牌中台对接即可，而一些代理商自身个性化的功能，再定制开发，难度就会降低很多。郑玮认为，一定要重视数字化管理，让数字化深入到企业自身的内核当中，这会是代理商未来发展非常重要的护城河。
机会总是留给有准备的人，在销量增长乏力、经营压力加剧、盈利越发困难已经成为家电代理商必须要面对的生存状态时，对代理商而言，是拐点还是机会，全凭实力说话。
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