最近河南水灾结束之后，紧接着又是新冠疫情。
有人说郑州经历了一波“涝疫结合”。
像鸿星尔克等一批企业因为大额捐款还被网友“野性消费”了一波。
但我关注到，低调的河南本土企业很少得到媒体的报道。
他们在灾区第一时间出钱出力，有的还受到灾情不同程度的影响。
但是帮起老乡来，一点也不输给外人。
我就关注到了这样三家企业：白象、双汇和三全。
中国的本土方便面、肉食加工、速冻食品的冠军企业，给灾区捐了500万、1500万和2000万元和不计其数的食品物资。
为什么要把这些“方便食品”企业单拿出来说一说呢？
很多人都知道河南是“中国粮仓”，农作物产量丰富。
但其实河南还是咱“中国厨房”。
好些人一听郑州受灾了第一时间给捐方便面矿泉水，结果当地援助机构说大家不要捐了，已经严重饱和了。
河南人缺啥，也不可能缺口吃的，一半是因为农民伯伯，另一半就是因为这些食品加工企业。
中国方便食品要是有个“小宇宙”，河南绝对在这个宇宙的C位。
去年武汉疫情期间，别的省份都在捐各种蔬菜，而河南给捐的是上万箱火腿肠、速冻水饺、速冻汤圆……
这些企业长期以来都保持着非常低调的姿态。
用河南商务厅领导“凡尔赛式”的话说：
河南是全国第一粮食加工大省、第一肉制品生产大省，生产了全国1/2的火腿肠、1/3的方便面、1/4的馒头、3/5的汤圆、7/10的速冻水饺。
河南省食品办统计，2019年河南速冻米面食品卖了300个亿，年产量占全国2/3以上。
别以为你自己开火做饭就“吃不到”河南产的美味，因为——
肯德基的油条、必胜客的披萨、味千的拉面，以及呷哺呷哺的牛肉，很大一部分也来自于河南。
从调味料到方便速冻食品，从零食到饮料，从餐桌到下午茶，中国人“吃”的问题，几乎全由河南承包。
今天我就来用三家企业的故事跟你讲讲，河南人是怎么把天下粮仓变成“中华厨房”的。
这中间的一步跨越，可没你想象的那么简单。
01
河南人也有自己的“鸿星尔克”
河南人自己都不知道为啥，河南的方便面出了河南就没啥人认识了。
炒方便面、焖方便面、烤方便面、蒸方便面、羊肉泡方便面……单论“如何吃掉一包方便面”，河南人可以写一本书。
2017年，河南一地生产了421万吨方便面，是第二名河北的2-3倍。
但有人说出了河南，这些牌子一个能打的都没有。
白象是其中比较“出挑”的一个了。
7月20号暴雨当天，白象二话不说，边送物资边捐钱边容纳被困市民。
为了支持抗洪救灾，白象第一时间搬空了河南工厂，河北，山东等周边工厂也前来援助。
白象这样“不遗余力”已经不是第一次了。
2008年汶川地震，白象捐款捐物159万元，派遣20人以上救援队，带了20万包方便面奔赴灾区。
他们还向宋庆龄基金会捐款1000万元设立“白象大学生救助基金”。
去年武汉疫情期间，白象就捐了10多万份方便食品，还捐款300万元。
而与此同时，有人拿白象举例说“这届品牌真难带，默默做好事没人知道。”
结果白象官店直播间也来了一波“野性消费”。
跟鸿星尔克不同的是，即便没有野性消费的支持，“鲜为人知”的白象方便面在董事长姚忠良的带领下，也已经做到了中国第四——仅次于康师傅、统一和今麦郎。
它的故事从一个要破产的小厂开始。
高中毕业以后，姚忠良就参了军，退伍转业到了粮食局工作，一路做到了处长。
而1996年，省粮食厅下属的白象，就快撑不下去了。
这家企业当年是为了安置家属就业而建的，只占地4亩，100多人，却亏了1000多万，产品滞销，债务缠身，6年换了6个一把手——姚忠良就是第6个。
姚忠良是主动请缨，去收拾白象这个“烂摊子”的。
他经过对国内市场的分析，坚信方便面有巨大的增长空间。
当时方便面大多每包60克，最多70克。
但对河南人来说，这一块不够吃，两块没法泡。
于是姚忠良联合设备制造商研发了能生产100克方便面的设备。
对内部，他一手用“带薪休假”支走了那些资历老、混日子的人，又大手笔地引进了33个具有大专学历的工人。
在那个本科率远不如今天的年代，大专生进工厂已经是“高配”。
经过两个月封闭培训，这些人没有上产线，而是全部跟着姚忠良出去跑销售。
当时白象方便面走的是中低档市场，他们蹬上三轮打天下，到城里面的菜市场、家属院和乡村推销产品。
姚忠良骑三轮带着高材生们沿街推销白象方便面。
一个学生回忆道，他们脸皮薄，抬不起头，姚忠良让他们在马路边上站成一排，举起右拳助威。
姚自己上前扯开嗓门大声叫卖：
“来，来！都来买，都来尝，白象牌方便面真营养！”
姚忠良死死咬住“下沉”市场做营销、铺销售网络，很快在中低价面上获得成功，第二年工厂就扭亏为盈，销售额突破1个亿。
2000年，白象成长为全国粮食系统最大的制造企业。
2001年，白象销售额突破6个亿。
但树大招风，在2002-2006年，中国方便食品发展的一段黄金时期，白象却陷在改制的漩涡里。
姚忠良上面有董事长压着他，下面又多出几个经理，他主导不了白象的发展方向。
“与其如此，不如退出。”
他报考了中国人民大学，攻读管理学博士。
没有姚忠良的白象，业绩开始下滑，康师傅、统一等竞争对手大举抢占了市场。
姚忠良说：“如果不是折腾了5年，‘白象’会远远超过现在的规模。”
就在白象再次陷入困境时，姚忠良宣布回归，进行了新一轮改革。
多次去台湾考察后他发现，康师傅能做大，一个原因是它把台湾人爱吃的红烧牛肉面工业化了。
而白象同样可以从“因地制宜”的工业化开始。
他研发的骨汤类方便面，打了个差异化定位，倡导营养和健康，成了白象的招牌产品。
最辉煌的时候，白象年销售额突破50亿，仅次于康师傅，位列中国方便面第二名。
但白象近10年再次“沉寂”，除了内部原因，还跟拒绝外部“诱惑”有关。
早在2012年，媒体就已经发现，康师傅、统一、今麦郎这三家背后都有日资进场，甚至是控股。
日本人在方便食品方面做得有声有色，为什么一定要来中国横插一脚？
其中一大原因就是——蛋糕太大，中国的市场是日本的7倍——每一秒钟，中国就有1275包泡面被打开。
日资通过参股、控股，掌握着中国方便面市场一大半的江山。
而日资同样找到过白象想要合资，被白象一口拒绝了。
当年一位网友留言是这样说的：
“如果白象集团被日本企业收购了，那么方便面行业的四大巨头都有日资的背景，方便面市场的局面将是不可思议的事情，中国的本土方便面就几乎全军覆灭了。”
所以毫不客气地说，虽然白象今天在全国的市占率，跟康师傅比起来，就是胳膊跟大腿的关系——
但白象是今天无外资染指的中国方便面民族企业中最大的一家。
2019年十家方便面企业销售额市场占比
事实上，中国方便面的第4-6名——白象、豫竹、南街村，全都是河南企业！
最近10年，白象好像在主流媒体中渐渐淡出人们的视野，但实际上凭借着对互联网营销的把握，2020年“双十一”购物节期间，白象销售额实现360%的猛增。
在某宝上，康师傅单店的泡面单品，月销最高是6万 件，而白象由岳云鹏代言的汤好喝单品，月销最高是8万 件。（这其中可能还有“野性消费”的拉动）
官方数据是汤好喝上市2周年销量突破5亿份。
这并不能说明白象总销量超过康师傅（事实上差距还挺大），只能说在单品上，白象尚能与“日资”“台资”的一线品牌一搏。
2020年一季度，白象营收同比2019大涨近40%。
今天的白象，日产3000万包方便面，年产量达到100亿包。白象的工厂，每天能“吃进去”一趟专列的小麦。
如果说白象的故事，还停留在一个河南本土品牌对抗外资的阶段。
那双汇的故事，就可以用“气吞山河”来形容了。
02
蛇能吞象，猪也能
知道双汇的人很多，但知道双汇老板万隆的人并不多。
业内称他是个“头发很少，头皮很硬”的人。
1940年，万隆出生在漯河，2岁那年父亲去世，年少时吃了上顿没下顿，经常去地里挖野菜，帮着妈妈捡罐头瓶子，糊火柴盒。
高中没毕业，他就成了一名铁道兵，修过成昆铁路。
复员转业以后他进了“谁都不愿意去”的漯河肉联厂，也就是双汇的前身，从一个小办事员做起。
1983年，中央宣布价格改革，物价上涨，猪肉一斤就涨了5毛。
老厂长觉得是个机会，马上储备了1500吨猪肉，准备春节卖出，“好给大伙发点钱过年”。
但万隆想：“你会囤，别人也会囤。如果不及时外销，春节后猪肉价格将大跌。”
没人听他的，他就冲进厂长办公室。当时他的职位跟厂长差了四五级。
但好在厂长听进去了，立马抛售了猪肉，4天赚了50万，而春节后猪肉集中抛售，下跌超过20%。
万隆的名声从此在厂里传开。
但一批猪肉“投机倒把”救不活这个“小破厂”。
1984年，漯河肉联厂已经连续26年亏损，没给国家上缴一分钱，固定资产468万，却背上了534万的债务。
厂里破破烂烂，杂草丛生，职工经常八点上班，九点就下班了。
作为第一批改革试点，河南省把这个厂下放到漯河市。
而就在这一年，国家取消生猪统购统销，肉联厂要自谋生路。
老厂长要调走了，推荐副厂长万隆做代理厂长。
“我这个人喜欢干活，当办公室主任时也抓生产，啥事弄不动就找我。”
计划经济年代，肉联厂算是块肥差，偷肉的人特别多。
上任以后，万隆一把开掉了几个资历更老的副厂长，还在大会上说：
“过去偷也好，拿也好，咱不说了，从现在开始可要管管了，第一次发现留厂察看，第二次一定要开除。”
于是整顿一周，开除了15个人。
那段时间，有人打电话威胁，有人往他家扔砖头，还有员工拿着杀猪刀当面恐吓。
但这些都没有吓住万隆。也正是他的大刀阔斧，让这个濒临破产的厂变成了河南省后来的世界500强。
“如果我没有把它搞好，我的下场比谁都惨。”
而那时候生猪价格还没完全放开，按国家计划价格，工厂收不到生猪，就开不了工，一年到头干不了三个月活。
四五百口子工人要养活，“我每天早晨起床，就得考虑烟筒冒不冒烟。”
解决问题也很简单，提高收购价，让更多的农户把猪送过来，可谁都不敢。
万隆带头第一个“违反政策”，冲破生猪购销体制，上浮2分钱议价收购。结果当天下午厂里涌进来500多头生猪，第二天2000头。
当月肉联厂赚了2万，到年底挣了20万利润。
1986年，屠宰行业放开，竞争对手越来越多，生猪涨价，猪肉下跌，“再收购，就是死路一条”。
别人还在家门口“内卷”的时候，万隆把目光盯紧了苏联。
苏联轻工业落后，急缺猪肉牛肉。
要出口就得建分割车间，可是没钱。
为了找银行贷款30万进行技术改造，万隆在下雪天带着30斤上等排骨，在行长家门口像杆子一样杵到夜里11点半。
“老万你干啥？”
“快过年了，没钱杀不成猪。”
拿到钱，买设备，1987年，肉联厂率先获得了出口资格，向苏联出口5万吨猪肉，此后五年，通过出口攒下了1600万的家底。
同时，万隆在国内开展多种经营，做着宰兔、宰鸡、宰乳猪的营生……只要企业不停产，双汇能做什么就做什么。
1984-1990年，双汇年营收从1000万发展到1个多亿，从亏损到年利500多万，成了全省肉类企业改革的标兵。
但万隆看到的是危机。
1988年，他在莫斯科转机，看见很多人排队买火腿肠，觉得挺新鲜。
调研一番，发现发达国家肉制品占肉类总量30%—50%，而中国不足1%。他决定把肉加工作为出口之后的“第二条腿”。
1991年底，苏联解体后，双汇丢了一个重要的出口市场。很多跟风出口的肉联厂一下子陷入了绝望。
只有万隆“安睡”在暴风雨来临时。
从莫斯科回到双汇以后的两三年，万隆押上这1600万的身家，顶着巨大的压力，全力进军火腿肠（肉加工）市场，还把质检员的权力提高到了厂长之上，“我从不小打小闹。”
1992年，第一支“双汇”牌火腿肠问世，订货会当场签了8000吨订货合同，铁打的万隆居然落泪了。
而当肉加工食品站稳脚跟的时候，万隆又把眼界跳回到上游屠宰上。
中国是世界上最大的猪肉生产和消费国，但在全国很多地方，老百姓还是喜欢现杀现卖的猪肉，也叫“热鲜肉”，这类肉品质参差不齐，容易出卫生状况。
猪肉想要实现标准化和异地销售，在当时看来是不太可能的。
但万隆没有躺在火腿肠的成功上睡大觉，他要重新定义猪肉屠宰行业——把“冷鲜肉”概念引入中国。
1999年，万隆引进了国内第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线，第一个把“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式引入国内。
“双汇冷鲜肉”结束了中国卖猪肉没有品牌的历史，也打破了传统肉摊卖肉的老模式。
2006-2010年，成功改制后的双汇迸发出极强的市场活力，集团营收从200亿跃升到500亿。
2013年，双汇用71亿美元收购了美国最大、世界最大的猪肉食品企业——史密斯菲尔德。
“它既是杀猪的，又是全球最大的，技术和产品跟我们几乎一样。有屠宰，又有肉制品，从上到下产业链很完整，还有扩大出口的空间。”
时至今日，双汇的母公司万洲国际在肉制品、生鲜品和生猪养殖三大领域排名全球第一，是全球规模最大、产业链最完善的猪肉企业。
2019年，万洲国际生猪出栏量2180万头，生猪屠宰量5380万头。
在双汇的带领下，河南众品、华英等一众肉类加工企业的蓬勃发展，让河南肉制品总加工规模占全国70％以上。
所以在业内，人们叫万隆“中国肉类品牌创始人”。
他一生都没有什么爱好，吸烟、喝酒、打牌统统不沾，一日三餐都在公司。
记者问他，您最喜欢做什么事？
他说：杀猪，把猪杀好。
河南的企业就是有一股韧劲儿，一股“心无旁骛搞主业”的韧劲儿。
比如三全食品的创始人陈泽民——郑州市著名医院的副院长。
为了让中国人民吃上汤圆，郑州从此少了一个外科名医。
03
好汤圆，大夫造
1943年，陈泽民出生在重庆一个军人家庭，他比任正非还要大1岁。
3岁起他就跟父亲走南闯北，辗转中国各地。
解放以后，他经常跟小伙伴到电影院、戏院里，捡烟头、废品卖钱，支援“抗美援朝”。
上初中时，为了补贴家用，陈泽民学会了理发，剃个头他可以赚两分钱。
他还喜欢鼓捣无线电设备，从矿石收音机到半导体收音机，他都能组装维修。
1962年高考，他报考无线电专业，但造化弄人，他被分配到了新乡医学院。大学毕业后，成为了一名医生，到四川支援三线医院。
也正是在四川工作期间，他向当地老百姓学会了做汤圆。
改革开放以后，陈泽民从四川被调回到郑州市第五人民医院工作，到医院他也没闲着。
一台价值几十万的大型X光机，被水淹成了报废品。陈泽民愣是靠自己钻研，让这台X光机重获新生。
不会鼓捣设备的大夫不是好院长。
然而1989年，已是外科名医和郑州二院副院长的他却做出了一个惊人的决定——辞职不干了。
当时他两个儿子已经长大，要结婚要置办房子，他每个月130块钱的工资，让他觉得一家人的日子紧巴巴的，“完成不了我这个当父亲的责任”。
隔壁一个卖水果的都成了万元户——所谓“造原子弹的不如卖茶叶蛋的”。
于是陈院长就找这个邻居借了15000块，开了一个冷饮部，卖蛋筒冰激凌。
冷饮部起名“三全”，为了纪念三中全会的召开。
1990年他在上海看到“冷狗”牌夹心冰激凌很畅销，但是一台设备要十万块。
于是回家他就发挥“老本行”，自己做出了郑州第一款“雪花”牌绿夹心冰淇淋，生意红火，三个月就还完了借款。
但是进入秋冬季节，冷饮部就没啥生意了，几十个工人没事情做，他就想到了做汤圆。
80年代刚回到郑州的时候，陈泽民留了个心眼，把四川磨汤圆水粉的小石磨背了回来，给郑州亲友包的汤圆也很受欢迎。
他就想怎么解决汤圆只能“现包现做”的问题，怎么能把南方的汤圆工业化生产，通过长途运输，让全国各地的人都买得到。
他就想到了哈尔滨老百姓冬天吃不了的饺子可以放到屋外头冻起来。
于是他花了三个月的时间，做出了中国第一颗速冻汤圆，还申请了专利。
赶上电视剧《凌汤圆》在CCTV热播，陈泽民立马想到“蹭热点”，给新汤圆起名“凌汤圆”。
为了做推广，他蹬着三轮车，扛着燃气灶走街串巷，到副食店现场煮给别人品尝。
结果副食店老板半信半疑进了两箱货，第二天起就让他大量供货。
1992年，也正是双汇火腿肠问世的那年，50岁的陈泽民正式创办三全食品厂，那时距离他从医院退休只剩2年。
那时候的汤圆只能靠人工一个一个团，一天只能产几百斤，所以国内出现大量山寨的“三全凌汤圆”。
有人劝陈泽民打官司，而他却放弃了对山寨的追讨：
“中国的速冻食品业正处于起步阶段，仅靠一个三全无法满足巨大的社会需求。海外的速冻食品工业比我们先进得多，你挡住了身边的同胞，也挡不住别人登陆上岸。”
“与其让海外企业长驱直入，倒不如本土同胞齐心协力，把市场迅速做大，在较短的时间里形成有一定抵抗力的民族速冻产业。”
当时郑州，一下子有38家国营的、集体的、民营的什么都生产速冻汤圆。
“我搞汤圆，他搞汤圆；我搞粽子，他搞粽子。”
别人在厂里头贴了标语：食泽民生。
陈泽民半开玩笑地解读为：把陈泽民吃掉，他才能够生存嘛。
很快，台湾地区的龙凤汤圆等品牌也杀了进来，大陆品牌的产量和技术都不是对手。
面对前有狼后有虎的处境，三全最需要做的就是技术升级，提高产能。
1999年，一套进口速冻机要价1000多万，但陈院长发挥“传统艺能”，自己学知识买材料画图纸上手造，只花了30万，搞出了中国第一条速冻汤圆自动生产线，三全产量直接干到了20-30吨/天。
但还有一个难题需要解决：常温的汤圆包好冻住，汤圆外皮总是开裂。
后来陈泽民借鉴夹心冰激凌的方法，先把馅心冻瓷实，再包上皮冻第二次——他自称“二次速冻”。
这才让我们今天14亿人吃到的“速冻汤圆”成为了可能。
随后三全在央视连年投放广告，从此就有了那句著名的“三全凌汤圆，味美香甜甜”。
1997年，“三全食品”被国家六部委列入中国最具竞争力的民族品牌。
2004年，三全销售额达到14亿。
2010年，三全推出水果汤圆，削弱了汤圆的节日属性，增加了甜品属性，让汤圆的日常消费成为可能。
2013年，三全还收购了老对手龙凤食品，几乎占据市场的1/3。
2020年，三全营收近70亿，净利润7.68亿，超过此前5年的总和。
其他一些汤圆企业，除了经营主业，有的还搞房地产，搞资本运作，三全不做这些，就像“陈院长”说的：
“我在主业上面专注了以后，所以很快成为中国的老大。”
人生的前50年里，他把“不务正业”留给了自己；
人生的后30年里，他把一个纯粹的三全留给了河南。
尾声
总有人觉得，河南“地大”“人多”，所以“物博”。
但其实河南的“物博”根本不是天生的。
河南的耕地占全国的1/17，人均耕地面积只有1.5亩，在全国都属于中下游水平，却产出了全国1/10的粮食，种的小麦、花生、芝麻产量都是全国第一。
优质经济作物不断扩大的产量，为大规模发展方便食品提供了充足的优质原材料。
但是物产只是食品加工蓬勃发展的一个方面，我们同样不应该忽略河南人的主观能动性和创造性。
正是河南有着数以万计的食品加工企业，支撑起了河南万亿级别的食品大产业。
有人说，所谓的食品加工，不过是杀猪、包饺子，滚汤圆罢了。
但正是一批又一批优秀的河南企业把这个不起眼的传统生意，干成关乎国计民生的大事业。
国泰民安时，他们不露锋芒；
百姓遭难时，他们风雨同舟。
就像为郑州水灾“掏空”库存的白象在发货公告里说的那样：
山河辽阔，人间烟火。
月光所照，皆是中国。
