1.严密的思维框架
OKR不是简单的跟踪目标执行进度的工具,而是一套促进你深入研究问题的严密的方法。 当我们检查OKR 的执行结果时,不能只看数据报告,而要从中发现问题,找出解决问题的突破口。
安迪 ·格鲁夫呼吁大家在设置OKR时挑战自我,从过去没有注意到的地方闯出一条新路来,而不应满足于100%完成轻松的目标。
2.严格的工作纪律
设定有挑战性的目标,会让执行者感到焦虑。为了避免光说不练,OKR制订了严格的工作纪律,要求每个人以季度或其他事先约定的周期来调整OKR,认真仔细地确认关键结果的达成情况。假如有必要的话,甚至要借助OKR来持续修正组织现行的发展战略和商业模式。在严格的纪律约束下持续执行目标,是OKR提升绩效的关键。
3.确保团队密切协作
团队协作的重要性无须赘言。OKR工作法要求组织内部更加透明,让公司上下的每个人都能看到彼此的OKR及达成状况。 信息的充分共享改变了传统的团队协作模式。 团队不仅要在统一的目标下行动,还得根据每个人的工作进度来精确地调整力量。 及时支援进度落、后的同事,在关键时刻通过密切配合来实现技术攻关。 整个组织团队的协同配合如同渔人撒网一样收放自如,把每一位成员的长处发挥得淋漓尽致。
4.聚焦于最关键的目标
把OKR看成待完成的任务清单是个错误的做法。 OKR的主要功能是识别关键业务目标,再以量化的关键结果来衡量目标完成率。 目标管理并不是目标越多、越细越好,那会造成资源和精力的浪费,影响主要目标的达成。 我们必须把注意力始终聚焦在最关键的目标上,利用持续发力来取得突破。
5.做出可衡量的贡献
OKR中的KR(关键结果)是一种定量描述。OKR需要指出完成KR对完成业务究竟有多大的促进作用。 所以,我们应该尽可能地精确描述KR,避免主观性, 为组织做出可衡量的贡献。
6.推动组织成长
判断OKR工作法应用是否成功的最终标准,依然是关键结果。 我们通过观察设定目标所取得的实际成果,可以了解当前的目标管理是否真的推动了组织的成长。 假如关键结果没有达成,或者达成了关键结果却未能实现目标,就说明我们的OKR设计不合理,需要及时修正。
① 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
②如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。
③目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。
④如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。
⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。
