企业管理岗以能力说话，以节能增效为指标，以执行力评判，为岗位晋升渠道。
不排除一些裙带关系，加少部分个人条件加入管理岗工作，擦考核的擦边球，职级提升，但是只是个混岗位职级的，根本不会有建树，处理不了生产问题，调解不了岗位矛盾，根本不配位，难做久长。
构建员工多通道发展模式
当今的企业竞争表现为人才的竞争，谁拥有满足企业发展的人才，谁就掌握了竞争的主动权。企业应致力于建立核心人才优势，其关键在于留住优秀的骨干人才，因此，企业人力资源管理实践的一个重要内容便是通过多种手段，实现人才与企业的长期共同发展，而建立员工多轨制发展通道便是其中最为有效的一种方式。
单一通道发展存在的问题
在员工发展多通道（又称为多轨制）出现以前，包括现在很大一部分企业，都只存在行政序列的职业发展设置，辅以学历、职称水平，构成单轨的员工晋升路径。
在这种单线的晋升路线下，员工职业生涯的发展，惟一可行的就是朝着主管、经理的职位奔去，以取得相应的报酬，实现应有的价值。对于企业来说，管理岗位是很有限的，员工晋升的需求是普遍的，由此形成僧多粥少的局面，大家都抢着过独木桥，能过去的毕竟是少数。长此以往，有一些没有挤过去的优秀的“僧”便不得不跳槽，改投其他庙门了。这就是员工发展单通道带来的问题之一：不利于留住优秀人才。
另外，很多时候我们发现，即使员工好不容易挣得一席之地，当上主管和经理了，但由于这些岗位工作烦琐，需要耗费大量的时间和精力来处理，导致专业水平停滞不前，管理工作又心力交瘁。这样的案例我们见过太多：一些表现不错的专业人士到了管理岗位，往往企业失去了一名优秀的专业人员，得到一名糟糕的经理。这是员工发展单通道带来的问题之二：没有真正做到以人为本，人尽其才。
员工发展多通道模式的出现
员工发展多通道模式最初表现为双阶梯的职业生涯路径设计，最早应用于美国企业中的研发部门。为了解决这些专业技术人员晋升空间相对狭窄的问题，西方学者研究出双阶梯晋升机制，并在西方企业界获得广泛的应用。相比较之下，国内采用“双阶梯晋升路线”的企业还比较少，很多企业对这个管理模式并不十分了解，更是缺乏实践的借鉴。
双阶梯晋升机制其具体形式就是在企业内通过设计两条平行的晋升路径，一条是管理阶梯，一条是技术阶梯，通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。同时，双阶梯晋升机制允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正自己的发展路线。
双阶梯晋升机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会，有效的解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又专精于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上进行晋升，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。
员工发展多通道模式（多阶梯晋升）是双阶梯晋升机制的一种外延形式，其原理和双阶梯晋升机制是一样的。企业根据自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，满足不同类型岗位人员的晋升需求。
五步构建员工多通道发展模式
1、确定晋升通道的结构与内容
构建员工多通道发展模式，首先需要明确晋升通道的结构，即确定多通道的组成和每一晋升通道的描述。需要明确应该有几种晋升通道，每种晋升通道又分为哪些层级，各个通道不同层级之间的联系，即在层次和待遇等方面是基本对等的。
晋升通道的结构确定下来以后，需要对每一个通道以及其中每一个层级进行描述说明，要讲清楚各个通道的特点和差别，这样员工才能知道自己最适合哪一种晋升通道；要明确地指出各个通道每一层级的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的岗位级别和薪酬待遇水平。
企业需要结合自身业务范围来构建员工多通道发展模式，确定晋升通道的结构原则在于覆盖公司所有关键岗位，每一个员工都可以在这里找到适合于自己特点的晋升路线。例如，对于集产、研、销于一体的集团性公司，在设置通道方面就需要细分为各个业务中心不同类别的岗位，如研发、操作、生产技术、销售等，而对于单一的制造代工企业，其主要晋升通道在于生产技术和操作类。另外，对于各个通道不同层级的设置上，需要充分考虑晋升空间问题，使得员工能在此通道上能取得长足的发展，不至于受到发展的限制。
在完成上述设置后，多通道晋升结构最终以两种方式体现出来方面，而第二种方式运用较为频繁。第一种是将专业岗位和管理岗位在组织设计中就明确出来，一个部门内哪些是管理行政岗位，哪些是专业岗位，在人员招聘和培养上就按照两类不同岗位的任职标准进行，不管任职人如何变化，这个岗位的性质并不发生改变，任职的人必须具备相应的素质，并根据任职标准给予岗位级别晋升；第二种方式是将人与岗位分开，只评估岗位上的人是否具备管理行政素质或者专业素质，给他一个相应的专业序列头衔，不管他是从事什么工作，他都带有这个头衔（类似于职称评定），并享受相应的待遇。
2、组建多通道晋升评审机构
多通道晋升机制涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与晋升，对于评审工作流程和评审规范等方面都具有较高的要求，需要针对不同通道的晋升人员做出专业评审，企业中单个部门很难完成此项工作。因为，企业应成立规范的多通道晋升评审机构，全面负责多通道评审与管理工作的推进与实施。
例如，为了切实推动多通道晋升机制的运行，某公司成立了专门的多通道晋升审查小组和评审小组，其中审查小组由该公司人力资源部和相关部门人员（根据申报不同晋升通道来确定）组成，负责申报人员的资格条件审查工作；评审小组由五名公司内人员及两名外聘专家组成，负责申报人员的专业技术与业绩评审工作。
3、设置各个通道的晋升标准
多通道晋升的设计，其关键在于各个通道不同等级的任职资格条件的设置必须科学，同时结合个人的职业生涯发展需求。管理工作和专业工作需要不同的素质与能力要求，不能采用统一的标准来评估不同的发展通道。一般而言，对于各个通道的晋升标准设置，可以从以下三个方面来着手进行：
（1）基本素质条件
基本素质条件相当于“思想与政治条件”，申请任何通道晋升的人员必须符合该项条件，也就是门槛条件。例如，某公司对于申报多通道晋升的人员，要求：所有申报晋升的员工须品行端正，能严格遵守公司的各项规章制度，认同公司企业文化及经营理念，无任何违纪记录，且年度考核结果在平均水平以上。
（2）专业素质条件
专业素质条件是多通道晋升的核心，每个晋升通道都要求具备相应的专业素质，而专业素质的高低则决定了在晋升通道中所处的层级。如何来设立专业素质条件？现行的人事系统职称评定工作可以给我们带来一些借鉴。例如，我们可以将学历性质、专业类别、专业工作年限、社会职称和资质、发表论文、专业成果等因素作为专业素质条件，并设置不同的标准和分值，以实现对申报者专业素质条件的量化评分。通过设置各个级别对应的目标分值，评估申报者各个因素的得分，得出最终得分，若达到该项分值，则可晋升为该级别。
（3）能力与业绩评估
对于中高级别的晋升申请，可增加对申报者能力与业绩进行评估。能力评估是对申报者的业务能力和发展潜力进行评估，考虑的是长期发展能力，也就是评估其业绩取得的持续性；工作业绩评估理论来源于人的行为具有前后的一致性，即以前取得了较好的工作业绩，在未来也很有可能取得同样的业绩。而对于没有取得最低业绩标准者，在晋升方面需要做延迟执行的考虑。
能力与业绩评估最终结果作为是否晋升的参考性依据，而非决定性因素。
4、建立多通道晋升评审核心流程
（1）申报。申报者结合自身情况以及个人职业发展规划，选取合适的通道和级别进行晋升申报，提供必要的证明材料和相关证照。
（2）初审。人力资源部组织专业部门对申报者的基本素质和申报材料进行审核，涉及到证照、材料等需要予以核实，针对设置的晋升标准对申报者各项内容进行审核和评分，并将审核结果提交评审小组。
（3）评审。对于申报中级以上级别晋升的人员，可召开晋升评审会，以演讲－答辩的方式进行评审，并对申报者的业务能力与业绩进行综合评估打分，综合初审意见给出晋升建议。
（4）公示。针对评审结果，人力资源部组织对拟晋升人员进行公示，在一定期限内无异议者即可执行晋升与薪资作业。
5、完善多通道晋升管理系统
晋升作业的完成并不意味这所有晋升工作的完成，还应加强多通道晋升系统的管理工作。首先，获得晋升后并不是意味着从此捧着“铁饭碗”，企业应建立多通道晋升的复审程序，类似于行政序列的业绩考核，一担专业素质不能持续达到公司要求，便可取消所享受的待遇。其次，不同通道之间应建立畅通的转换途径，形成定期的审视与评价程序。当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换职业通道。这样才能避免员工因初次选择的不同而有从一而终的遗憾。另外，晋升评审工作应作为企业的人力资源激励的常态性工作，可考虑开展定期的评审工作，使通道中的员工看得见晋升的目标，知道努力的方向。
