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管理者如何改善信息沟通

管理者如何改善信息沟通

更新时间:2023-06-24 08:41:10

管理者如何改善信息沟通

  目录

  一、什么影响沟通效能的发挥

  二、沟通障碍如何能尽可能地克服

  一、什么影响沟通效能的发挥

  沟通是如此重要,以至于各公司为了沟通耗用大量的人力,但是为什么不是都卓有成效呢?是不是通过沟通都做到了资料齐全、上下通气、行动协调、人际关系融洽呢?回答是否定的。这是因为一个有效的沟通必须包含诸多的要素和步骤。在每一个要素和每一个步骤中都可能存在着各种障碍,它们直接影响沟通效能的发挥。

  1.语言障碍,产生理解差异

  中国地域辽阔,各地区语言差别大,如南方人讲话北方人听不懂。即使话听得懂,但语言本身并不是客观事物本身,思想和语言往往并不是一回事,各人的语言修养和表达能力差异很大,加上有些沟通者事先缺乏必要的准备和思索。或用词不当或说话意图不清,听了半天不知所云。即使意思清楚,用词得当,由于语音复杂,一词多意,理解的可变度较大,个人在译、收过程中还会加上主观的综合推理;因而受个人的世界观、方法论、经历、经验、需要的影响,从而产生不同的理解和推论。

  2.环节过多,引起信息损耗

  传达和汇报是我们经常使用的沟通方式,但每经过一次传达就多一层丢失和错误,一般每经过一个中间环节,就要丢失30%左右的信息。

  3.信誉不高,妨碍沟通

  如果沟通者在接收者心目中的形象不好、存有偏见,则后者对其所讲述的内容往往不愿意听或专挑毛病,有时虽无成见,但认为所传达的内容与已无关,从而不予理会,拒绝接受。

  4.条件不清,理解各异

  大至一个国家,小至一个企业,往往同一个政策和制度各单位执行起来却五花八门。这和国家大、企业大、干部水平不同有关,但很重要的一点是任何一项政策、制度、办法都有一定的边界条件。我们在传达信息时往往只注意传达信息本身,而忽略这些边界条件,边界条件不讲清楚,就会理解不一,行动失调。

  5.利益冲突,有意隐瞒

  社会上和企业里都可以见到报喜不报忧的情况,为什么喜的信息传得快,而忧的信息传不出去呢?主要取决于利害关系。如怕领导印象不好,怕影响本单位声誉。由于利害关系或习惯势力的影响,许多人都抗拒与自己利益或经验不一致的变革,变革越大,抗拒性越强。抗拒改革的办法是很多的,一是不予理会,二是直接拒绝,三是加以曲解。

  6.沟通要求不明,渠道不畅

  有些领导者并不明确:为了完成组织的任务和做出正确的决策自己需要哪些信息。在组织设计的同时应当向各个岗位明确:。你们应当向我提供哪些信息,你们还应当向谁提供什么信息",从而构成整个组织的沟通渠道。如果没有明确的设计,企业的沟通渠道就必然呈现自发的无组织状态,以致别人提供的信息并不需要,而需要的信息又没有,效能很低。

  7.地位差异,妨碍交流

  一般人在接受信息时不仅判断信息本身,而且判断发讯人,信息发源的层次越高,便越倾向于接受。所以,一个领导者不容易得到充分而真实的信息,特别是当领导者不愿听取不同意见时,必然堵塞言路,使下级保持沉默。

  8.地理障碍,沟通困难

  企业组织庞大,地理位置分散。相距较远或地形复杂都会引起沟通困难,虽然有电话和文件联系,但缺乏面对面沟通,这也是沟通的一大障碍。

  二、沟通障碍如何能尽可能地克服

  为了有效地克服沟通障碍,需要注意下面几点:

  1.沟通要有认真的准备和明确的目的性

  沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见,每次沟通要解决什么问题,达到什么目的,不仅沟通者清楚,要尽量使被沟通者也清楚,此外,沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定,而且是为了统一思想协调行动。所以沟通之前应对问题的背景,解决问题的方案及其依据和资料,决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。

  2.沟通的内容要确切

  沟通内容要言之有物,有针对性,语意确切,尽量通俗化、具体化和数量化;要避免含糊的语言,更不要讲空话、套话和废话

  3.诚心诚意的倾听

  有人对经理人员的沟通做过分析,一天用于沟通的时间约占70%左右,其中撰写占9%,阅读占16%,言谈占30%,用于倾听占45%。但一般经理都不是一个好听众,效率只有25%。究其原因,主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以,要提高沟通效率,必须诚心诚意地去倾听对方的意见,这样对方也才能把真实想法说出来。

  4.提倡平行沟通

  所谓平行沟通是指车间与车间、科室与科室、科室与车间等在组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事,想以此说明自己的重要性,这是不明智的。领导的重要职能是协调,但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调,而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。

  5.提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通

  美国曾有人找经理们调查,请他们选择良好的沟通方式,55%的经理认为直接听口头汇报最好,37%喜欢下去检查,18%喜欢定期会议,25%喜欢下面给写汇报。另外一项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效,共51人(可多项选则),选择召开会议做口头说明的有44人,亲自接见重要工作人员的有27人,在管理公报上宣布政策的有16人,在内部备忘录上说明政策的有14人,通过电话系统说明政策的仅有1人。这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者后多。

  一个企业的领导者每天应到车间科室转转,主动问问有些什么情况和问题,多和当事者商量。日本不主张领导者单独办公,主张大屋集体办公,这些都是为了及时、充分、直接地掌握第一手资料和信息,不仅了解生产动态,而且也能了解职工的土气和愿望,还可以改善人际关系。某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到,这不是成功领导者的形象。

  6.设计固定沟通渠道,形成沟通常规

  这种方法的形式很多,如采取定期会议、报表、情况报告,互相交换信息的内容等等。

  克服沟通障碍不只是工作方法问题,更根本的是管理理念问题。发达国家的现代企业流行的"开门政策"、"走动管理",是基于尊重个人、了解实情、组成团队等现代管理理念,沟通只是这种理念的实现途径。因此,如何克服沟通障碍,以及如何建立高效、通畅的沟通渠道,都不应就事论事地解决,而应站在管理理念和价值观的高度,妥善地加以处理。

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