今天节录了Mandy的“3好1改”的精彩片段与大家分享，我认为是对大客户覆盖场景描述得很真实的一篇文章。
Mandy当年是某著名商学院EMBA的项目主任，经过她这个项目应该近千位企业家得到这个EMBA学位，就是那个时候，Mandy给了我第一次在商学院讲课的机会，当时我讲的内容就是最初版的框架。
因为项目是中美合作项目，授课是用英语授课，所以当时的框架是用英文名字来命名，英文是很直白的叫enterprise operating system，翻译过来就是“企业运营框架”。
Mandy现在是在一家民企当CEO，更重要是能放下手段参与了SLA-4期，成为一位出色的学员。曾经有学员认为这个课是免费的，估计不会有什么价值，同样一个课程可以引来两种两个很极端的行为，相当有意思。
Mandy是在学习的GTM部分写的反馈，对GTM有兴趣的学员好好深度阅读一下吧。
二.选择合适的销售模型是有效的客户沟通的开始「客户分类，是为了和客户更有效的沟通；有效客户沟通就是能让客户欣赏企业的核心价值；选择合适的销售模型是有效的客户沟通的开始。
顺着昨天Go to Market，进入To B的市场购买决策复杂很多的思路，根据林老师框架，先谈谈我们是怎么做Market Segmentation（市场分类）和Customer Segementation （客户细分）的，今天以我在施X时的例子展开：
我进入施X最早的职务是Global Account Manager，当时我在的Team 就是Global Team，即林老师所说的客户分类的塔尖：国际客户。客户的指定是由美国总部的Global Team 决定的。
包含那些每年为我们贡献巨大Revenue（销售收入）的企业，还有一个特征就是这些企业都是跨国公司，总部决策（Central Decision），多数在美国和欧洲，我们Global Team的负责人会谈妥类似Annual contract（年度合约），然后交给分散在全球各地的，即Local Team 里的Global Team 去跟进和落地（当然，由于当地的组织架构、预算、决策流程都不一样，想把Annual contract 执行好，也是相当有难度的）。
我当时的客户有IBX、康X、DC、AX&T以及空X、波X，还有我之前提到的富士X。你们肯定会奇怪，为什么富士X会进入全球客户名单.
一是因为作为全球最大的IT代工厂，富士X基本上服务了我们主要的IT客户（我记得当时的龙华，就有7个事业部覆盖Xell、Xompaq、Xony、Xcer等品牌，X果那个时候还很小，小到还没有让富士X分出独立的事业部（完全暴露年纪））！
二是由于地区的差异，每个国家的Global Team也可以向总部至下而上推荐客户。
看到这里，也许大家看出了另外一个客户选择的维度：行业。是的，我当时在Global Team里主要负责跟进IT行业客户。
你们也会说，施X一个卖复印机的，为啥架构上弄的这么复杂。这又涉及到林老师讲的销售模式了，施乐在工业打印机和彩色打印机上面非常强大，我们的一台黑白工业打印机500万起步，一台彩打可以卖到800万。
这样的产品是需要软、硬件配合以及调动公司资源才能够完成的，对销售团队的要求也很高，比如，必须懂英文，必须有做方案、讲方案的能力。所以，这群客户的维护，一定是直销团队（Direct Sale），而且是归属总部、当地双重管理。
讲了一堆，离正题越来越远。稍微拉回来点：
在被提升到管理岗位后，负责的第一个区域是华南区的制造业、政府和银行。
所以行业分类不是我能够定的，而是我们强大的市场部（这个市场部是指中国总部）根据各种调研、人力配比即（ROI）算出后决策的。
根据分给我的行业，即分给我的蛋糕，我要迅速盘点，蛋糕能做多大，以及怎么样能保证吃到。到手的鸭子、烫手的山芋，业绩完不成，给你啥市场也没有用。
这就是Market Segmentation（市场分类）的作用。
盘点了我的蛋糕后，接下来做的就是Customer Segmentation，即从哪里吃。华南区的制造业除了全球的、全国的不能碰，区域的都有谁？（这时候TCX通讯（X州）进入了我们的名单，哈哈，经过全体一年多的努力，签了两台Docu Print，一千多万，此处不详表，但还是很激动的。
这在区域客户里是非常大的单值，全国的销售都艳羡，当时和小伙伴们的兴奋每每聚会都会谈及，哈哈，那时候是真开心）。
政府可以从哪些地方入手，我记得当时确定从交通、教育入手！银行四大行（农、中、工、建）不能碰，那是属于全国Team的。
但我们可以做商业银行。明天的故事就从招行开始，讲讲昨天拉下的：体系化的业绩达成的管理模式。
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