引文
当你坐在一艘船上面，以三十节速度冲向一个礁石的时候？你作为船上的水手，其实是一点作用都没有的。比如说有XX公司
过来的同学，你的个人作用可能发挥不出来，那就是团队的节奏，业务的节奏，产品的大节奏出了问题，或者说是方向出了问题。举例来说，同样你做这个业务，我也做这个业务，大家都做共享单车，但是你可能搞成OFO，我可能高端一点做摩拜，那最后谁能赢，每个阶段你的资源花在哪儿？在大方向一致的情况下，节奏怎么去把握？是我们今天重点探讨的问题。
主要分几个部分：第一是讨论节奏，产品节奏；第二是产品的阶段和创新扩散理论；第三是根据创新扩散的前四个阶段讨论每个阶段产品的节奏应该是什么样的；第四是怎么去训练这种节奏感。
一、产品与产品节奏
l 什么是节奏
l 节奏的本质
l 如何控制节奏
节奏是什么？事实上，我们看到听到的很多东西都是有节奏的，而且节奏本身是有它的特点的。比如说音乐，中国人的音乐是旋律优美的，但国外的主流是节奏感强的。电影也一样，比如盖伊·里奇的《两杆大烟枪》和《偷拐抢骗》整个的镜头语言，剧情切换的节奏是非常有意思的。还有《谍影重重》三部曲，它整个的节奏也是非常接近真实的，包括镜头语言。很多东西都有节奏感，包括小说、文字、话剧、演讲等等。可能多数人并没有思考过这个节奏为什么是这样的，什么样的节奏能打动人。实际上我们生活中到处都有节奏，最典型的像四季更替，像潮汐现象等等。
那节奏最本质的是什么？实际上节奏最关键的是变化中的这种快和慢、强和弱。变化是什么？变化是分子在震动。一个没有规律的分子振动叫做布朗运动，而它的的意思就是说分子发热不做工，浪费时间，浪费人。有很多的项目就是这样的，我们招了一百人做了20个项目，其实有18个项目砍掉一点影响没有，这说明我们在团队控制的节奏方面有问题。实际上大家可以做一些思考：到底什么样的节奏是你欣赏的？什么叫产品节奏？到底我们怎么控制它。
控制节奏什么意思？说白了就是要去赋予这种变化一个规律。就是要给你的受众群体一个你想达到的目标，而且你要控制这种规律。产品节奏是在产品经理得到足够的资源，明确方向后，需要演化成符合我们期望的规律。
有一本小说叫《巨人的陨落》，里面有一句话“革命就像孩子，你可以让他出生，但是出生以后你很难控制”，多数情况下，多数产品达不到你的期望，你也没有用好的节奏去控制它。一个腾讯经典的面试题，QQ在哪一年有12个功能？选三个出来，这是考验产品经理做功能排序的能力，也是控制节奏的一种手段，事实上我们就是用这种方式来控制节奏的。具体的比喻可以理解成产品经理在控制节奏的时候，就好像足球赛或者篮球赛中球队教练在控制比赛的节奏，现在我们3:0节约一下体力，为下一场做准备。现在我们落后，拼尽全力往前冲。或者现在我们打平，对方体力不支了，竞争情况我们占优势，要换两个人冲一冲他的后方，球队的教练在控制比赛的节奏，当然球员要执行。球员是资源，战术、动作、过程的控制，这是节奏。
二、产品阶段与创新扩散
l 创新扩散理论
l S曲线含义及意义
1960年提出的创新扩散理论，这个理论的核心是说不管是原始社会，还是现代社会，任何一个创新的东西（产品、服务或者一个新的潮流），它从生产制造出来，到最后向大众推广的过程有一定的规律。横轴是时间轴，纵轴是市场份额或者是用户渗透的这条S曲线的意思是时间刻度是均匀的，随着时间的推移，你的市场占有率，渗透率并不是固定斜率分布的，而是一个S形，开始的时候很慢，到了这里突然加速，然后进入所谓的高原期。这条S曲线对于不同的产品，在不同的社会和国家，长的是不一样的。这个理论的基础是在你的新产品，新功能，新服务在社会中进行传播的时候，基本上是遵循曲线规律的。贝尔曲线，钟型的曲线，它的时间刻度是均匀的。
第一个阶段，使用你产品的人是整个目标人群的2.5%，这个地方叫创新或者尝鲜者。比如之前做百度外卖的时候发现街边理发店的Jackey老师，Terry老师,他们需求最强，因为没时间吃饭，他们成为了一小部分先使用，再带动人员，这些带动叫早期使用者。
然后跨越死亡鸿沟，自己加起来大概是15%，跳过这个阶段，早期的用户会进来，然后再带动后期的，最后永远有你搞不定的长尾的用户，它不会使用你的产品服务的，即为落后者。比如说美团外卖，现在在四线城市不用外卖，下不了单，是因为他根本就没有支付账号，没有微信支付，支付宝也没有。互联网行业的产品会自我更新，创新者创新鸿沟怎么跨过去，比如第一代的传真机无法传彩色的东西或者第一代传真机的纸特别贵，这个产品就放在那，没法自己更新换代，所以必须发布下一代产品，然后去继续拓新的市场，必须要去迭代，但互联网服务基本上都是自我迭代自动升级。互联网通过发布一些新的功能去加速这个曲线的扩张的速度，但是控制起来很难，节奏很紧凑，因此需要一个巨大的团队，同时我们也会碰到非常多的竞争对手，这是真正讲怎么去控制节奏前，大家需要了解的一个基础的理论，我们把用户分为这五类。
三、产品在各阶段的节奏
l 创新阶段
l 早期用户阶段
l 早期众多跟进阶段
l 后期众多跟进阶段
l 长尾阶段
现在探讨一下前面四个阶段，我们应该用什么样的节奏去做产品。
第一个创新阶段，用户群体大概是你目标用户群的2.5%。这个阶段最主要的任务是测试产品方向，抓住先驱者用户。这个阶段主要的竞争风险（竞争方法），关注一些竞争你的标杆，确保我们的产品和业务都爬上，此时确定方向，抓住核心用户，洞察领先，团队不要搞得太大。这个阶段的节奏是什么？你的资源应该投入在哪？基本上多数的资源都要再去测试这个核心需求。如果说一个团队做一个新的项目，首先确定这个时候的节奏是什么，要测试的目标和核心的需求。很多产品在早期并没有那么大，而且它早期已经满足用户需求了，后面有很多东西是为了让产品变得更加完美，增长得更加快。所以结论是这个阶段节奏是小步快跑，一定是放弃掉一些看似很重要的东西，把那些细节完善的事情都往后拉，这个时候最重要不是完善细节，而是确定方向，一定先得把点埋好，否则无法做判断，这个阶段其实还是相对简单的。
第二个阶段叫早期用户阶段，那这个阶段的主要任务是要巩固你的产品方向，意思就是主航道上的主需求的细节可以搞起了，可以改善了。更重要的是要想办法促进增长，要跨越那个临界点，跨越那个创新死亡的鸿沟。这个阶段的经营风险和市场比较大，投资人扩散起来也很快，就会让很多人盯上这个业务和市场，这是要关注我们的竞争对手，争夺早期的用户。这个阶段，谁先跑过那个临界点，谁先获得这个阶段更多的用户，所以说巩固需求，巩固产品方向基础上要促进增长，一定要根据你的业务主要的特性建立资源。
这时整个公司要建立团队，那么作为产品经理要开始考虑建立产品团队，如果你的业务是快速高频的交易类的产品的话，交易系统，营销系统的设计就很重要。每一个业务特点对你的团队的要求是不一样的，所以你要根据这个特性来建团队，这个阶段不要考虑说每一块都很强，要考虑的是让长板足够长。产品节奏这个阶段的产品结构怎么搞，你的发布节奏是要控制的。作为产品经理一定要努力在这个阶段寻找能让你的增长变快的这种需求，然后短平快的去驱动。
现在有很多业务靠营销去驱动的，靠营销驱动的营销这是很大的概念，有些是靠打广告，有些是靠补贴，在这个阶段要把大量的资源，经历投放到这个系统上去，你可能能帮公司省很多钱，或者是你能够监测到它的效果，能起很重要的作用。另外一个流程，我们回到那条曲线创新用户和早期用户加起来大概15%左右，如果你是一个巨大钱的行业，比如说电商或者零售？你的基数是以亿来计的，那么要测算一下，光靠纯粹的新客增涨或者用户增长你能不能熬到那个时候，如果你流程不够的话要考虑去做一些必须做的需求来改善，让用户下次过来。
如果行业够大，留存大家一定要看的分组数据，可以把按周或者按天的用户放到这个里面来，可以选周或者月看你的用户的使用频率，观察同样一段时期的用户流程的对比，如果你发现这个百分比一直在降，那么很有可能你最近做的那些功能或者你们的业务出现问题了。当然也有季节性的，如果把机械性的东西抛掉，你发现这个指标一直在降，很危险。你一定有哪些地方做的有问题，你如果发现指标稳中有升，那基本上用户的反馈越往后的越好。
有可能一百个公司里面有一到两个公司流程不错，还找到增长的方法，跨越了这个鸿沟，就会进入下一个阶段。下一个阶段我们叫早期大众阶段，这个阶段是跨越了死亡鸿沟已经进入非常快的阶段了，这时在主业务上，不犯大的错误或者不被你的竞争对手搞趴下基本上就稳步增长。因为你的用户群体中，最好的最愿意传播的用户群体基本上已经进来了，他会自发的向每一个人传播你的产品和服务，或者有些东西天然的就是产品和服务的传播者。这个阶段主要任务是这个要确保你的核心体验持续OK，不要越搞越差。有些产品其实是一盘好棋，在这个阶段往下走的产品要关注成本和效益，思考如何扩大需求边界和竞争风险。
这个时候产品节什么样呢？之前是是非常快的，现在要开始比较稳健，这时需要一个相对稳健的产品策略以及相对稳定的技术路线。到这个阶段了，竞争很激烈，一旦出现一次当机、一次事故或者一个失败的版本，会给竞争对手很好的时机，它会侵占你的份额。举个例子：去年滴滴加价的问题，导致了极大的社会的负面舆论，长期对它的品牌是影响很大。这个阶段要考虑整个链条上各类用户的反应，特别是我们很多做供应链产品的，所以稳健为主，典型的Facebook之前为了炫技搞H5的APP，结果难用的一塌糊涂，好在大厂技术能力比较强，迅速拉一拨人又做了一个active版本的APP才守住，不要轻易去冒这种险，因为到这个阶段，只要不犯错，就是这么增长的。
资源用在哪，要反复思考你的核心的体验，确保这个层面有必要充沛的资源投入，不同的产品和服务核心体验的要素不一样，一定要思考说你的核心体验到底是什么，如果你的体验真的很好，好多用户不想迁移的话，它其实打击不了你的。那么你怎么做？两个参考工具，一个叫体验波谱图，你要完整的把从接触的第一印象到最后的完整的使用流程，其实最后还包括用户会不会帮你扩散明确。要把它完成的都列出来，然后要去找你每一点，哪些体验会有问题。有些体验是产品经理能改善的，有些体验是产品经理改善不了，但是可以推动别人改善的。有一些服务业，比如说四季酒店这样的，是有一套完整的服务流程的，从预定酒店开始，进大堂，行李放在哪，你不用管，不在前台check in，你只用出示身份证，递给那个人，那个人给你办，你就上电梯，然后你到房间的时候行李已经到了。
我们的体验改善是你需要把完整的这个链条画出来，在每一个细节进行打磨。这个阶段已经进入细节打磨的阶段了。你的节奏是在体验环节建立足够高的壁垒以及获得足够好的用户口碑。因为现在进入了前20%，但是还没有完成前50%的用户的积累。那我们哪些地方要做的更好？需要反复的去留心细节。一个叫NPS净推荐值，就是调研一万个人，一万个人里面有多少人推荐，多少人不推荐。比如告诉你100个人，80个人很喜欢你，10个人很讨厌你，10个人没感觉，那你的NPS等于好（80-10）÷100等于0.7。一定要经常监测这个指标有没有变化。首先先搞清楚现在什么水平。很多时候这个指标是要跟那个口号、流程数据结合看的。流程很差，证明了用户很排斥你，但是流程好，证明用户很喜欢你吗？也不一定。事实忠诚和心理忠诚，NPS是测试用户虽然说没机会逃离你，但是他是不满意的。这种情况会给你的直接竞争对手留下巨大的空间，留给你未来潜在的竞争者巨大的空间，在这个维度能攻击你。
在这个阶段，曲线向上走，只要你不作死，竞争对手没有全力进攻，基本上是可以一路上扬的，但是把前面的东西都做好。在这个阶段要思考需求边界在哪。你可以找到一些能巩固和帮助你主需求的次需求，要花心思思考这个问题。你80%的资源应该是放在上面，上面不乱搞，逐步迭代，将团队和体系根据数据驱动，根据用户反馈，市场调研去改进体验，去巩固你的核心竞争力，那么下面你要留出一部分时间和精力去探索一些新的需求，是去考虑你的边界。因为互联网产品的特点，这些东西并没有那么简单，很多的特殊体系，它的供应链、它的产品，包括最后的线下配送，这个环节的标准都要发生变化，这个地方特别容易失控。怎么样控制，保证既不失控又能让探索往前走。举个例子，今日头条是比较全面的。大家观察今日头条的短视频，这里面的嵌着视频的播放量其实很大。百度如果不抑制住今日头条的话，很多的搜索又跑到头条去了。香港97版天龙八部，乔峰，搜的时候会发现能在今日头条上把他在那部电视剧里面的所有的精彩的打斗镜头全看完，这是很大的创新。这种沉浸式的体验远远好于在其他的视频网站。只看文章没法去占用太多的用户时长，所以用这种跟主需求很接近的边界需求逐步加强它，巩固内容，让用户的整个的体验又提升了，边界又扩大了，它的整体的竞争的门槛或者整体的护城河又加宽了。反例——微博，12、13年时做了太多加法，整个公司几十个团队在做创新，80%的精力和资源去做探索创新，最后一地鸡毛？那是微博的一个低谷，最近又火起来了，那是他们又聚焦到主航道上，想清楚微博是什么。从节奏上来讲，最核心的是这个阶段。一切最重要的资源还是要改善你的核心体验。因为大家知道，这个阶段我们一定是还在快速上升，最重要的事情是保证自己整体的增长，所以了解自己的阶段很重要，然后就会突破50%的市场份额。
作为一个整体的产品负责人，主要任务是要帮助公司、帮助产品去寻找下一个增长点。沃尔玛创始人的《富甲美国》是完全描述了美国零售业的一个变迁，从一个郊区的杂货店，变成一个小卖场，然后变成大超市，建立了自己的供应链，然后发卫星去做物流控制。零售的变迁中间，有很多新需求，新模式出来，然后逐步做大。其实创业、创新永远是一个循环，到这个阶段，寻找下一个增长点，寻找新的创新。这个时候的产品节奏是什么？这时产品成熟了，要不断改的是体系，各种各样的人才培养，但最重要的是主架构和产品架构，在不影响主航道的情况下，要努力探索新产品。很多时候需要做一些新的市场，但不是说做了就一定能成功。所有的东西都是用尽量正确的方法做，但能不能做成是另一回事，跟你的团队，时机的把握，投入的资源力度，你的能力还是有关系的，但是如果节奏搞错了基本上就废了。
另外一个模式是在你的产品内做一些延展性的、相关性的需求。携程是这样的，梁建章要做一个一站式的旅行平台，做了很多的餐饮PUI，也做了接机服务，也做了酒店比价，这是一个扩展。同样的用户，能不能提供更多的服务给他们，满足他们跨界的服务、需求，也是这个阶段重点考虑的。
大家记得那个曲线的含义，一个含义是用户渗透率——S曲线。一个是客户身上能够挖掘出来更多的价值，这是互联网产品的特点。
向低端或者高端去扩展，原来服务的目标人群没有那么多，随着时间的推移会发现有一波用户又有消费能力，或者说有一波用户还没有被满足，也就是你的目标市场整个变大了，这也是为什么携程当时还做搜索比价的原因。互联网产品会影响这个曲线好几个值，影响它的Q，P，M，所有参数。因为渠道打通会被影响，但还是符合这个规律，也就是说我们的M会变大，因为你在做另外一件事情，虽然是一个产品。如果我们做了一个相对成熟的产品，也不要觉得没有激情，这就需要在产品负责人的带领下去做新的突破边界的事情。
还有就是长尾的市场，一个基本上像可口可乐那样每年股价很稳定，每天推点什么小新品，它的销售额不到5%，这样的企业业务往往会做大跨界。另外一个层面比如说万达，万达本来是一家房地产公司，但去年他的非房产收入已经占到一半，这是相当厉害的，这节奏不能讲是产品节奏，而是攻占节奏控制得非常好。
四、如何训练节奏感
最后分享一下怎么去训练节奏感，推荐一本书《创新的扩散》，基本上解决大家对一个产品服务是如何增长这个问题的困惑。你们不管是现在还是将来去选择职业机会的时候，一定要看这个机会现在在整个的市场里到底是什么阶段，这个机会对你而言意味着什么？当然，也应该看看其他的。比如说同样有三家做单车的公司，你知道去哪家？实战中怎么做？要去思考和定义你现在的阶段，这是非常关键的，阶段判断错了，整个理论体系就要崩塌，然后要仔细思考你在这个过程中要用哪个阶段的方法去做什么样的需求，现在是完善界面，还是促进增长，还是做一个数据系统，还是改善体验，这是需要考虑的问题。
我们讲的节奏是一个大的产品的节奏，比如外卖的产品怎么搞，外卖APP该怎么搞，外面的商家端该怎么搞，到餐的电子合同该怎么搞，大的产品，生命周期是可以往下拆解的。每一个层级都有你思考的地方，你的层级去思考你的价值，去思考你怎么控制产品的节奏。首先思考一下什么是产品结构，怎么去理解一件事情。然后要了解到创新扩散的基础的理论框架，对应到每阶段的产品阶段，还有产品的生命周期，我们要学会说思考现在产品在哪个周期，最重要的事情是什么？主要任务是什么？我的团队应该是什么样的？我们发布的节奏是什么样的？我们的精力放在哪儿？这就是每个阶段的节奏感。
我们在每一个关键的阶段里做出正确的决定，踩对正确的步点和节奏，是会让我们成功的概率大大增加的。当然这也适用于大家去选择新产品机会、创业机会或者职业机会。
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