（报告出品方/作者：首创证券，陈梦）
1 他山之石：为什么以“美的”为锚美的集团前身北㴭街办塑料生产组成立于 1968 年，秉承用科技创造美好生活的经 营理念，经过 53 年发展，已成为一家集智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事 业部、机器人及自动化事业部、数字化创新业务五大板块为一体的全球化科技集团，产 品及服务惠及全球 200 多个国家和地区约 4 亿用户。形成美的、小天鹅、东芝、华凌、 布谷、COLMO、Clivet、Eureka、库卡、GMCC、威灵在内的多品牌组合。
顾家家居前身顾家工坊成立于 1982 年，公司发展初期主打产品手工沙发。2003 年， 现任董事长顾江生接手企业后，创立“顾家工艺”品牌，并在渠道端和产品端发力。目 前，公司旗下拥有“顾家工艺”、“睡眠中心”、“顾家床垫”、“顾家布艺”、“顾家功能”、 “全屋定制”、“顾家天禧”七大产品系列，品牌方面，公司拥有自有品牌顾家和“东方 荟”（新中式风格家具），并与战略合作品牌“LAZBOY”美国乐至宝功能沙发联合推出 全新功能沙发品牌“顾家家居 LA-Z-BOY”、收购意大利高端家居品牌“Natuzzi”、德国 顶级家居品牌“Rolf Benz”、美式家具品牌“宽邸”、出口床垫品牌“Delandis 玺堡”组 成了满足不同消费群体需求的品牌矩阵。
我们认为从美的集团近半个世纪的发展历程来看，顾家家居发展路径与之有诸多相 似之处，复盘美的历次营销架构变革，对分析顾家家居营销变革以及我国家具零售行业 未来发展方向具有重要借鉴意义。
1.1 发展路径之同：多品类&全球化&职业经理人制
纵观美的与顾家发展历程，无论从单品类→多品类的多元化发展战略还是从全球化 经营视野亦或是职业经理人管理模式方面，两家公司均有诸多相似之处。
1.1.1 多品类布局，不断焕发生机
从美的与顾家发展历程来看，两家公司均从单品类向多品类不断延伸，抓住各个品 类不同时间段的发展机遇，实现品牌力与收入规模快速提升。
美的最开始由电风扇切入家电领域，随后进入空调、电机、电饭煲等领域，后续通 过收购等形式陆续进入并扩大压缩机、冰箱、洗衣机等经营规模，并于 2017 年收购全 球领先机器人智能自动化公司德国库卡机器人 94.55%股份，进入机器人及自动化系统 领域，2021 年上半年完成万东医疗 29.09%股份受让，万东医疗主要从事影像类医疗器 械产品和服务，目前美的集团已经覆盖智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业 部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务五大业务板块。2020 年公司暖通空调、消 费电器、机器人及自动化系统收入占比分别为 42.43%、39.86%和 7.56%。
顾家家居则以沙发业务起家，并将业务拓展至软床、床垫、配套产品、定制家具、 红木家具等领域，实现横向一体化拓展，多品类均衡发展。2020 年顾家家居收入结构中 沙发、软床及床垫、配套产品、定制家具分别占比 50.63%、18.46%、17.56%和 3.60%。
1.1.2 全球化视野，供应链日趋完备
美的和顾家均具有全球化视野，海外收入占比近四成。
在生产端，美的与顾家同样采取全球化产能布局，充分发挥各区域比较优势。其中， 截至 2021 年半年报美的在海外共设有 18 个研发中心和 17 个主要生产基地，遍布十多 个国家，海外员工约 3 万人，结算货币达 22 种，同时美的为全球领先机器人智能自动 化公司德国库卡集团最主要股东（约 95%）。而顾家同样积极布局海外生产基地，持续 推进大客户策略，优化出口产品结构，提升外贸供应链体系，同时通过与客户风险共担 的方式降低中美贸易战对公司的影响。
1.1.3 职业经理人制度助家族企业活力涌现
美的集团已经形成了成熟的职业经理人管理体制。公司关注治理架构、企业管控、 三权分立和集权、分权体系的建设，公司事业部制运作多年，其充分放权和以业绩为导 向的考评、激励机制，成为了公司职业经理人的锻炼与成长平台，长期以来的经营实践， 公司已形成了成熟的职业经理人管理体制，公司的高层经营管理团队，均为在美的经营 实践中培养的职业经理人，公司的现代经营管理体制已基本稳定与完善，公司现任管理 团队成员均为均为美的集团内部培养。2009 年 8 月起，方洪波先生任职美的电器董事局，2012 年 8 月美的创始人何享健先生退出董事会，方洪波先生接任为新董事长。
顾家家居在 2012 年引入职业经理人制度，实现了所有权与控制权法的分离。公司 先后从外界引入了李东来、刘春新、李云海、廖强、欧亚非等具有丰富的家电、零售和家具等从业的经历的职业经理人团队，学历水平较高，治理能力强，与大股东顾家集团 在战略上协同一致。其中公司总裁李东来，历任广东美的电器股份有限公司副总裁、ATM 集团首席执行官。
创始人家族拥有绝对控股权。其中截止 2021 年半年报，美的集团控股股东为美的 控股有限公司，美的控股直接持有公司 30.75%股份。公司实际控制人为何享健先生， 何享健先生通过美的控股持有美的集团 29.07%股份，何享健儿媳卢德燕女士通过美的 控股持有美的集团 1.68%股份。
顾家家居控股股东为顾家集团，顾家集团直接持有公司 30.16%的股份。公司实际 控制人为顾江生、顾玉华和王火仙。顾玉华与王火仙系夫妻关系，顾江生系顾玉华、王 火仙之子，故顾家集团和 TB Home Limited 构成一致行动人。董事长顾江生通过顾家集 团持有 19.91%的公司股权，其父母顾玉华和王火仙通过 TB Home Limited 持有 13.97% 的公司股权。
1.2 成长节奏之异：赛道&格局&渠道 虽然美的与顾家在成长路径上有诸多相似，但在具体成长速度和节奏上仍有一定差 异，我们认为主要原因一是在于两者所处赛道差异，中国家电业赛道相对成熟，更新需 求逐步成为主要需求来源，而家具业尚处发展期，地产引致需求占据主导；二是两者主 营产品天然属性所驱，家电行业尤其是大家电产品相对标准化，行业集中度相对高，而 家具产品个性化非标转化属性较强，行业集中度提升缓慢；在渠道方面，据 Euromonitor 数据，我国家电产品销售渠道结构中，电商渠道占比由 2006 年 0.3%提升至 2020 年的 50.8%，而同期我国室内家具产品电商渠道占比由 2006 年的 0.1%仅提升至 2020 年的 16.2%。
1.2.1 赛道：中国家电业赛道相对成熟，家具业尚处发展期
中国家电行业发展相对成熟，保有量提升且城乡差距不断缩小。
纯新增需求占比下降，更新需求为我国家电消费需求主要来源。我们在城镇与农村 地区每百户家电产品拥有量、城镇与农村总人口及户均人数、我国每年相关家电产品内 销量等基础上进行测算，测算结果显示 2009 年我国洗衣机、空调、冰箱、电视纯新增 需求占比分别为 65%、73%、59%和 68%，而到 2019 年纯新增需求占比分别降至 26%、 36%、27%、18%，表明我国目前大家电产品需求主要来自于产品更换/更新需求。
中国家具行业尚处发展期，地产引致需求为主。据国家统计局公布的限额以上批发 和零售业零售额数据，目前我国家具类零售额约为家用电器和音响器材类零售额的 18%。 从需求结构上，目前我国家具行业需求主要仍以新房需求为主，存量房更换需求占比仍 较小。我国商品房销售分为现房和期房，我们以期房与现房数据为基础进行加工，拟合 出商品房交房面积及月度累计增速，数据结果显示我国家具行业主营业务收入变动趋势 与交房面积同比变动趋势呈现强关联性。此外，我们在 Euromonitor 公布的我国年度床 垫零售量基数上，结合国家统计局公布的住宅销售套数，假设新增住宅户均采购床垫 1.5 张，经测算，我国床垫零售需求中来自新房需求占比超过 60%。
1.2.2 格局：中国家电行业集中度高于家具业
家电行业尤其是大家电产品相对标准化，行业集中度相对高，而家具产品个性化非 标转化属性较强，行业集中度提升缓慢。我们取同属于家装后市场的油烟机、空调、冰 箱及洗衣机与室内家具、床垫进行比较，其中标准化程度方面空调、冰箱、洗衣机>油 烟机>床垫>室内家具，据 Euromonitor 数据，2020 年我国零售市场中零售量 CR3 空调、 冰箱、洗衣机均已超过 70%，而油烟机零售量 CR3 为 42.6%，床垫零售额 CR3 为 11.4%， 室内家具零售额 CR3 仅为 7.7%，且近十年室内家具零售额 CR3 仅提升 4.36pct。
1.2.3 渠道：家电产品电商渠道销售占比高于家具
产品标准化程度、服务安装等属性决定产品销售渠道结构差异。其中家电产品偏标 准化，在生产、销售、运输、安装等关键环节具有天然优势，而家具尤其是定制家具具 有较强安装服务属性，据 Euromonitor 数据，我国家电产品销售渠道结构中，电商渠道 占比由 2006 年 0.3%提升至 2020 年的 50.8%，而同期我国室内家具产品电商渠道占比由 2006 年的 0.1%仅提升至 2020 年的 16.2%，家居家装专卖店仍为我国室内家具主要销售 渠道，2020 年占比 68.5%。
自成立之初的直线职能制到事业部制结构，到原创始人何享健对美的的平台整合， 再到方洪波总裁上任后的一系列断腕式改革，美的伴随着中国的改革开放经历了近半个 世纪的沉浮。我们试图通过细分美的组织变革的三个时间段，详细研究美的之所以能够 在大浪淘沙之后脱颖而出的原因。
2.1 分级代理模式（1968-2007）：事业部管理效率不断提升
1968-2007 年，中国经历了两个重要的节点：第一，1978 的改革开放使中国城镇化 进程加快、人均 GDP 快速增长；第二，1998 年住房制度改革使中国步入商品住房市场 快速发展的新阶段。在此背景下，美的抓住契机，不断扩充事业版图，并多次进行事业 部改革以解决公司扩张过度带来低效、混乱的局面。在此阶段，美的注重业务经营效率 与资源共享的效率，在“分-合-分-合”的改革中，实现了一轮接一轮的扩张。
2.1.1 宏观背景：改革开放为企业带来发展契机
1968 年以来，我国城镇化率稳步提升。1968-1977 年，我国仍然以农村人口为主， 城镇化率偏低。1978 年改革开放推动了我国城镇化的进程，带动了现代化的整体发展。 1979-2007 年间，我国城镇化率年均提高 1 个百分点，城镇人口不断增加。截至到 2007 年我国城镇化率为 45.89%，较 1968 年提升 28 个百分点。1968-2007 年，我国人均 GDP 年复合增长率达 12.26%，增长较为显著。1981 年以前，我国仍处于建设徘徊期，人均 GDP 增长较不稳定，整体偏低。1981-1990 年十年间，我国人均 GDP 增长显著，人均 GDP 年复合增长率达 12.84%。1991-2007 年我国人均 GDP 从 1912 元增长至 20294 元， 增加了 10 倍，中国经济步入高速发展阶段。
改革开放以来，城乡居民人均居住面积显著提高，居住条件改善明显。改革开放初 期，绝大多数城镇居民租住单位或房屋管理部的房屋，只有极少数居民拥有自己的住房。 据国家统计局数据显示，1984 年，城镇居民居住公房的户比重为 88.2%，居住自有房屋 的比重仅有 9.4%。1998 年住房制度改革改变了从过去靠住房实物分配到全面培育住房 市场化的新阶段。1999 年我国全年住宅竣工面积 16,195 万平方米，商品房销售面积 11,879 万平方米。截至 2007 年，我国年住宅竣工面积达 47,767 万平方米，达到 1999 年同期近 3 倍水平；商品房销售面积 70,136 万平方米，达到 1999 年同期近 6 倍水平。 商品住房市场的发展，为城镇居民提供了大量住房供给，自购住房面积增长显著。
2.1.2 美的策略：事业部改造打破企业成长规模边界
创立初期，美的的分销模式采用“大户制”，指以总代理或批发大户为中心，再发 展二级、三级经销商层层递进的模式。此后近 40 年间，为适应不断变化的市场环境， 公司在 1997、1998、2002 和 2006 年分别进行了代理模式改革，使美的进入全面市场化 的良性轨道。
1992-2007 年，美的总营收从 4.87 亿元大幅增长至 332.97 亿元，营业收入 CAGR 达 32.53%；归母净利润从 0.96 亿元增长至 11.93 亿元，归母净利润 CAGR 达 18.29%。 1）1997 年美的第一次事业部改造使公司业绩实现井喷式增长，1998-2000 年每年公司 总营收较前一年均提高 50%以上。2）2002 年事业部第二次改革之后，美的再次取得跳 跃式发展，其销售收入在 2003 年达到 137.61 亿元，同比增长 26.63%，2004 年更是增 长近 40%。3）2006 年美的新一轮组织变革使公司业务规模不断扩张，2007 年公司收入 达 332.97 亿元，营收规模再上新台阶。
2.2 区域销售公司模式（2007-2012）：资源整合深化
2008-2012年我国城镇人口占比不断提升，人均GDP稳定增长，在国家积极调控下， 房地产市场也持续向好发展，“家电下乡”等政策加速冰箱、洗衣机等产品需求释放。 2009 年，美的电器创始人何享健先生将董事会任职让与方洪波先生；2012 年，方洪波 接棒出任美的集团董事长，带领美的开始了新一轮的征程。方洪波率先开始了对美的营 销系统的整合，此阶段公司从单一的产品事业部制管理模式转变为“产品事业部 营销 事业部”模式。
2.2.1 宏观背景：城镇化率稳步提升，房地产市场持续向好发展
2008-2012 年我国城镇化率稳步提升，人均 GDP 逐年增长。十六大以来，我国人口 继续保持低速平稳增长，城镇化水平进一步提高。据国家统计局显示，2008-2012 年间， 我国城镇化率平均每年以大约 1.35 个百分点的速度增长，城镇人口平均每年增长 2096 万人。2011 年我国城镇化率首次超过 50%，2012 年我国城镇人口比重为 52.57%，较 2008 年上升了 5.58 个百分点。2012 年，我国人均 GDP 为 39874 元，约为 2008 年的 1.7 倍。
在党中央对房地产市场的培育与调控下，2008-2012 年我国房地产持续向好发展。 2008-2012 年，我国住宅竣工面积年复合增速达 13.4%，住宅销售面积年复合增速达 13.5%。据国家统计局数据显示，2012 年我国住宅施工面积为 428,964 万平方米，同比 增长 10.6%；住宅竣工面积达 79,043 万平方米，同比增长 10.3%。2012 年我国商品房销 售面积为 111,304 万平方米，同比增长 1.8%；其中住宅销售面积达 98,468 万平方米，同 比增长 1.5%。房地产市场平稳健康发展为家电企业创造了优质的市场环境。
“家电下乡”加速冰箱、洗衣机等产品需求释放。从 2007 年 12 月开始，山东、河 南、四川 3 省进行了财政补贴家电下乡产品试点工作，对 3 省农民购买彩电、电冰箱（含 冰柜）、手机 3 类产品，比照出口退税率，给予销售价格 13%的财政补贴，以达到拉动 农村消费，帮助农民改善生活质量，减少贸易顺差、促进家电行业健康发展的目标。
从 2008 年 12 月 1 日起，山东、青海、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、 湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14 个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推广家 电下乡。试点的三省一市执行到 2011 年 11 月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列 市执行到 2012 年 11 月底。从 2009 年 2 月 1 日起，其余的省、自治区、直辖市、计划 单列市以及新疆生产建设兵团开展家电下乡工作，产品品类由之前的彩电、冰箱、手机、 洗衣机扩展到摩托车、电脑、热水器和空调。历时四年多的家电下乡政策快速刺激我国 尤其是乡村家电市场释放，强大市场爆发力也为国内家电企业快速壮大提供机遇。
2.2.2 美的策略：向“产品事业部 营销事业部”模式转变
2006 年美的推出的基于职能整合的组织变革思路并不尽理想，以营销系统为例，公 司只完成了区域销售公司的改制，但资源整合的并不彻底。此后，美的新董事会方洪波先生开始加速对美的营销系统的整合。此阶段公司从单一的产品事业部制管理模式 转变为“产品事业部 营销事业部”模式。总营收从453.13亿元增长至680.71亿元，营收年复合增速为10.71%；归母净利润从10.33 亿元增长至 34.77 亿元，归母净利润年复合增速达 35.45%，公司归母净利润增长显著。
2.3 事业部模式（2012-今）：组织结构扁平化，轻装上阵
自 2013 年以来，我国城市建设逐步取得历史性成就，虽然近几年人均 GDP 增速有 所放缓，房地产市场整体波动性较大，但方洪波总裁接班后对美的进行的一系列断腕式 的改革使美的在不稳定的宏观大背景下仍能开辟出一条稳定成长之路。
2.3.1 宏观背景：城市建设取得历史性成就，经济增长质量逐步提高
我国城市建设取得历史性成就，人均 GDP 增速有所放缓。2019 年我国城镇人口占 比首次超过 60%，2020 年我国城镇化率为 63.89%，较 2013 年增长 10.2 个百分点。 2013-2020 年我国人均 GDP 从 43,684 元增长至 72,000 元，年复合增速达 7.4%。自 2018 年以来，虽然受前期基数过大影响我国人均 GDP 增速有所放缓，但我国产业结构不断 向好，经济增长质量在逐步提高。
2013 年至今，我国房地产走势整体呈不稳定态势。2020 年全年，房地产投资回暖， 住宅竣工面积及商品房销售面积向好发展。据国家统计局数据显示，2020 年全年我国房 地产开发投资额为 141,443 亿元，同比增长 7.0%，其中住宅投资额为 104,446 亿元，同 比增长 7.6%。2020 年我国住宅施工面积为 655,558 万平方米，同比增长 4.4%；住宅竣 工面积达 65,910 万平方米，同比下降 3.1%。2020 年我国商品房销售面积为 176,086 万 平方米，同比增长 2.6%；其中住宅销售面积达 154,878 万平方米，同比增长 3.2%。
2013-2020 年，整体来看我国居民住房、交通和医疗保健消费支出呈上升趋势。2020 年，我国居民人均消费支出 21,210 元，同比下降 1.6%。其中，全国居民人均食品烟酒、 衣着、居住、生活用品及服务、交通通信、教育文化、医疗保健和其他用品及服务消费 支出分别为 6397、1238、5215、1260、2762、2032、1843 和 462 元，占人均消费支出 的比重分别为 30.2%、5.8%、24.6%、5.9%、13.0%、9.6%、8.7%、2.2%，相较于 2013 年分别变动-1.06pct、-1.93pct、 1.9pct、-0.16pct、 0.72pct、-0.99pct、 1.79pct 和-0.28pct。
电子商务与移动互联网快速发展为家电销售线上化提供基础。据国家统计局数据， 我国实物商品网上零售额从 2015 年的 3.24 万亿，提升至 2020 年的 9.76 万亿元，年均 复合增速 24.65%，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重也由 2015 年的 10.8%提升至 2020 年的 24.9%。与此同时，我国手机网民规模快速扩大，至 2020 年末 已达到 9.86 亿人，2010-2020 年复合增速 12.53%，手机网民占整体网民比例也由 2010 年的 66.2%提升至 2020 年的 99.7%。电子商务与移动互联网的快速发展也加速家电消费 模式变革，线上渠道重要性日趋凸显。
线上家电市场规模不断扩大，渗透率持续提升。根据美的集团年报披露，2017-2020 年我国家电行业线上市场零售额规模从 2582.9 亿元增长至 3368.0 亿元，年复合增长率 达 9.3%。家电行业线上市场份额从 2018 年的 36.3%提升 12.3pct 至 2021 年上半年的 48.6%，2018 年至今，家电行业线上市场份额总体呈稳定提升的态势。家电线上销售渠 道在过去十多年间完成了从起步到扩张的进程，2020 年疫情再次将其推向一个新高度， 而如今随着线下消费的基本恢复，线上渠道进入相对稳定期。
2.3.2 美的策略：断腕式变革引领新一轮发展
方洪波总裁接班后对美的进行了一系列断腕式变革。从进入事业部独立经销模式 、 开启“T 3”变革到“去中心化、去权威化、去科层化”的内部组织改造，到进一步确 认三层架构体系，美的的经营模式不断升级，产研效率进一步提升。
公司注重线上渠道拓展，线上销售规模不断提升，多品类家电产品线上市场份额均 占据首位。2020 年，公司全网销售规模超过 860 亿元，同比增加 25%以上，排名线上 家电全品类第一；2021 年上半年，公司电商销售占比继续保持在 45%以上，多品类家 电在国内线上市场的份额占比均实现不同程度的提升，其中，家用空调、微波炉、洗碗 机等主要家电产品线上份额均占据市场第一。
2013-2020 年，公司总营收从 1212.65 亿元增长至 2857.10 亿元，营收年复合增速为 13.21%；归母净利润从 53.17 亿元增长至 272.23 亿元，归母净利润年复合增速达 26.28%。 自成立以来近半个世纪的组织架构变革，使美的成长为当之无愧的白电龙头，未来随着 美的智能化、数字化战略的进一步推进和美的进军机器人产业的成长版图，公司未来成 长可期。
顾家家居在发展初期主要为沙发单品类，经营模式相对简单，但随着公司产品品类 不断延展，销售模式随之调整，从目前公司渠道变革进程来看，公司已由事业部制度完 成区域零售中心模式转型，变革效果逐步呈现。
3.1 事业部模式（2014-2018）：探索“经营体”模式提升运营效率
2014 年顾家家居借鉴美的经验，建立事业部制度。随着公司品类的不断延展，为 进一步提高管理和决策效率，公司于 2014 年开始按产品品类成立事业部，并逐渐建立 起覆盖布艺产品、卧室产品、功能产品、休闲产品、集成产品、定制家居产品的系统事 业部制度。灵活的事业部制度为公司后续渠道变革提供了有利条件。
“经营体”模式提升运营效率。2013-2014 年公司为提高经销商管理效率，创新性 提出“经营体”销售模式试点，即将销售层级由原来的“顾家家居→各单个经销商”变 更为“顾家家居→经营体→各单个经销商”。通过“经营体”模式，公司主要获得三方 面成效：（1）通过整合经销商资源，收窄了对经销商的管理半径，提高了公司的经营管 理效率，降低了对整个经销体系的管理成本；（2）通过订单整合，将小而零散的订单化 零为整，缩短了发货周期，有效提高物流配送效率；（3）有效提高了公司满足客户需求 的能力。区域“经营体”管理层更加熟悉本地市场，可以自主制定本区域范围内的市场 营销策略，有针对性聚焦目标消费群体，提高对市场需求的响应速度。
3.2 区域零售中心（2018-今）：实现营销与渠道管理职能前置
2018 年，公司将经营中心下移设立区域零售中心，将组织结构由“总部事业部 事 业部大区 经销商”升级为“营销事业部 区域零售中心 经销商”，通过区域零售中心来统筹各区域渠道的扩张、营销、售后服务等功能，加强对经销商开店和营销端的赋能。 我们认为公司的区域零售中心建设可以有效解决：
（1）提高终端销售及服务能力。受地域差异影响，各地区在房屋户型、消费习惯 等方面均有所不同，区域零售中心可以精准匹配各区域消费者的需求，从而制定精准的 营销策略及促销活动，有效提高终端的销售能力，促进门店客流量及转化率的提升。同 时，公司对经销商施行经销商、服务商、投资商“三商分离政策”，帮助经销商度过发 展瓶颈，充分发挥其强势板块，从而提高经销商的销售和服务效率。
（2）新老品类的协同发展。随着公司品类的逐渐延伸，新老品类经销商之间往往 存在争夺流量资源等情况，同时部分传统品类经销商对新品类给予的重视程度较低，通 常也会影响公司品类扩张的效果。区域零售中心通过升级店态等方式有效推进新老品类 融合，促进客单价提升，并积极赋能区域终端经销商，提升与经销商的沟通效率，加强 对终端的管理，从而提高经销商及终端门店的经营效率。
（3）提高反应速度，加快渠道下沉。将经营重心下沉至各区域，也能够使得公司 更加贴近消费者，加快对市场变化的反应速度。同时，设立区域零售中心也方便加大对 区域内空白市场的开拓力度，加快渠道下沉。
公司目前拥有 15 个区域零售中心，在组织架构及终端管理等方面均逐步建立起了 成熟的运营机制，对各个产品事业部的垂直管理效率也有极大提升。2015-2020 年公司 营收规模由 36.85 亿元扩大至 126.66 亿元，增长超 2 倍，五年 CAGR 达 28.01%；2015-2019 年归母净利润由 4.98 亿元增至 11.61 亿元，上市后利润水平快速提升，2020 年受新冠疫 情扰动以及计提商誉减值损失 4.84 亿元影响，全年归母净利润同比下滑 27.19%至 8.45 亿元，过去五年公司归母净利润 CAGR 为 11.15%。未来随着公司进一步深化渠道改革， 对区域零售中心的管理进一步精细化，提升终端在仓配服务等方面的服务能力，持续优 化用户的体验，公司流量转化率及用户粘性有望持续提升。
门店信息化建设助力区域零售中心模式效率再提升。公司门店信息化系统主要围绕 门店、线上渠道、售后服务等方面进行大数据积累，形成用户画像，反馈门店动销情况 和市场环境（未来交房户型、市场流行风格、消费趋势），实现反向设计产品和精准营 销，加快前端门店周转和提升坪效，提高终端门店的管控效率。预计至今年年末，公司 门店信息化系统将覆盖公司 95%的终端门店，门店录单系统的准确率也持续提升，驱动 公司单店效率不断提高。同时，公司也会将门店信息化系统与供应链系统、设计师管理 系统等有效打通，为公司数字化转型和战略升级打下基础，提升公司全链条的效率、降 低价值链成本，为公司未来长期业绩增长提供有力保障。
3.3 构建立体营销网络，注重线上渠道拓展
顾家家居逐步构建立体多元营销网络，注重线上渠道拓展。公司自 2011 年开始发 展线上电商渠道以来，持续加强对电商渠道的建设。2020 年，公司进一步提高电商渠道 的战略地位，拉通全价值链协同助力电商业务发展。在营销方面，公司采取线上线下联 合营销的策略，进一步强化公司品牌影响力。从天猫双十一销售成绩来看，公司线上渠 道建设成果显著，公司品牌 2016-2020 年均位列天猫双十一住宅家具榜单 TOP5。同时， 公司积极在“双十一”、“618”、“超级品牌日”等各类线上活动中加大营销力度，先后于2018/2019连续两年冠名天猫双十一晚会，并邀请央视主播和淘宝主播参与直播带货， 驱动公司线上营销成绩斐然。2020 年双十一公司实现零售录单总额 34.48 亿元，同比增 长 46.1%。具体分品类来看，全屋定制、Natuzzi、顾家功能沙发、顾家布艺、顾家床垫 分别同比增长 151%/141%/107%/56%/53%。
未来随着线上线下渠道间协同效应释放，线上业务有望加速放量。随公司对线上渠 道资源倾斜及战略定位的持续提高，公司天猫旗舰店销售额近年来稳定增长， 2019/2020/2021H1 公司天猫旗舰店累计销售额分别为 12.90/14.36/4.90 亿元，同比分 别增长 2.47%/11.33%/39.15%,增速不断加快。未来，公司有望重点促进线上与线下渠道 间的有效协同，通过开发线上专供产品，利用公司枝繁叶茂的经销体系进行配送，将销 售收入计入经销商收益，而公司从中收取一定引流费用，从而实现线上产品与线下渠道 间的有效融合，在发展线上新渠道的同时有效保障现有线下经销商的利益，帮助公司线 上渠道进一步打开增长空间。
我们推出“家居消费新时代”系列报告，坚定看好中国的家居消费前景、营销模式 变革以及优秀的家居企业发展。本篇我们通过复盘家电龙头公司美的集团的营销架构变 革来分析顾家渠道转型，我们认为顾家家居目前已经完成由事业部制度向区域零售中心 模式转型，变革效果逐步呈现，在家具行业零售渠道转型方面具有创新性和探索性，做 “难而正确”的事，乘风破浪前景可期。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库官网】。
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