首日销售额突破3亿元——这个数字放在今天来看稀疏平常，可在6年前，它代表着一次出乎意料的成功营销。
2015年7月，苏宁易购与海尔策划了第一次“苏宁易购&海尔717品牌节”，取得了以上不俗战绩。第二年，知乎上却出现了这样一个问题：海尔家电和苏宁717品牌节在2016年的销售能否超越2015年？
按照市场惯例，这种活动后续可能会走下坡路。“对于现在的各类活动，提前透支市场，造成市场看起来持续性的疲软。对于这样的市场环境和市场操作方式实在不解，有些持怀疑态度。”下面有一条这样的回答。
作为品牌节的亲历者之一，如今的苏宁易购家电集团冰洗公司总裁孙波当时注意到了这个问题，不过他没有作答。
后来品牌节活动一直延续了下去，非但没有疲软，销售额反而屡创新高。
2021年7月，第七届品牌节海尔全品类销售突破11亿，创苏宁易购&海尔717品牌节有史以来最高记录。
提及当初知乎上看到的问题和下面的回答。孙波言语笃定，“要相信合力”。
“在行业竞争持续激化的背景下，今年能拿到这样的成绩不容易，但又在意料之中，双方默契合作的成果”。他所说的“默契”和时间有关。
2021年是海尔作为品牌商与零售服务商苏宁易购展开合作的第31年，双方累计合作金额达到了2000亿并且仍然在保持快速增长。这样长期稳定且规模巨大的合作在行业内并不多见。
在孙波看来，海尔与苏宁易购合作成效的显现得益于双方多维度的战略互信。而海尔智家苏宁易购渠道总经理叶飞则用“战略情感”来概括这样一种商业关系。
在超过三十年的时间里，从一款老式空调到成百上千款品类多样的智能化家用电器，从传统的门店专柜到线上线下渠道融合，从大城市到偏远县镇……中国制造业和零售业不断迭代，脱胎换骨，苏宁易购与海尔既是见证者，又是推动者。与此同时，两家企业之间全方位的协同共进，也成为中国企业合作共赢的典范。
作为双方合作的参与者，孙波和叶飞深刻感受到了两家企业在价值理念上的统一、多个端口的协同以及共同拓展市场的决心。尽管这些感受远远无法囊括全部细节，但已经能够大致刻画出良性商业合作应当具备的几个关键要素。
01 目标一致：要干就干第一
上个世纪80年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时正赶上家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。但海尔却严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。在这期间，张瑞敏手抡锤子砸出了名堂，一把锤子砸碎了质量不合格的冰箱，但砸出了中国制造的精气神。
后来，“干第一”成为了海尔人的服务标准。直至今天海尔成长为全球第一大白电品牌。
而90年代起步的苏宁易购，同样靠好服务闯出了名堂。
当时，国内空调行业没有建立起完善的服务机制。销售、配送、安装、保养、维修等多项流程还处于割裂阶段。1991年，苏宁易购围绕着空调销售成立了一支专业的服务团队，建立起了一套完整的售后服务机制，弥补了市场空白，进而在短时间内赢得了消费者的青睐。
那个时候，海尔的空调新品也正是通过这种方式从苏宁易购的门店走进了很多老用户心里。
“我们跟海尔有一个共同追求的点，都想成为行业中的佼佼者。只有这样两家企业才能更紧密地合作，更长久地跑下去，哪一个拖后腿都不利于企业的协同。”在孙波看来，这种商业目标和价值观的统一是两家企业能够建立战略合作关系的基础要素。
1991年海尔开启多元化发展战略，产品品类逐步从冰箱扩展到空调、冷柜、洗衣机、彩电等多种家用电器。到1998年，海尔的重要家电生产线已经接近完整。与此同时，苏宁易购也开始从空调专营切入综合家电领域。
这种战略机遇期的巧妙重合在90年代末期把位于供应链上下游的海尔与苏宁易购的合作推向了更深入的阶段。海尔的全系列产品能够源源不断地通过苏宁易购门店流向全国市场。
2008年，为进一步提升合作规模，苏宁易购与海尔成立联合经营体。2010年以后，随着苏宁易购线上渠道的补充完善，双方的合作迈上了新台阶。
“到2014年的时候，海尔的产品通过苏宁易购渠道年销售接近百亿规模，2019年达到近200亿的盘子，服务了数以千万计的用户。”叶飞表示。
双方的合作也在很大层面带动了企业发展。苏宁易购已连续多年占据国内家电市场榜首，海尔集团旗下主营家电业务的海尔智家连续4年位列《财富》世界500强。
02 开放共享：从产品、供应链到消费洞察
7月5日，苏宁易购宣布引入战投并且公布了部分产业投资人名单，海尔名列其中。苏宁易购称，各方将发挥紧密的协同效应，在用户、技术、服务、供应链、仓储物流等领域持续深化合作。
事实上，苏宁易购与海尔的协同早先已在大数据、物流等多个层面深入展开。
我们知道，传统制造业的路径是“生产-销售-用户”，品牌生产什么，用户就只能买什么。但随着技术进步，销售平台能够整合线上线下全域的消费洞察，将用户潜在的消费需求反馈到制造端，从而为产品创新和升级迭代提供决策依据，形成“用户需求—销售端反馈—生产—销售—用户”的智能供应链模式。
作为行业上下游企业，苏宁易购通过向海尔开放消费者洞察平台，双方已经在大数据牵引生产制造方面建立了深厚的合作基础，
叶飞表示，由于苏宁易购是线上线下多渠道运营，尤其是包括零售云店在内的10000多家实体门店覆盖了由一线城市到偏远县镇的各级市场，每年海尔都会与苏宁易购进行合作调研和分析，精准的展开用户需求洞察，进行一些专项产品的开发和定制。
“每年的新品发布会上，我们都会专门的定制一些苏宁易购专供产品，都是根据用户的需求反向定制过来，比如消费者对空调对除甲醇功能的需求。”
今年上半年，一款基于消费洞察反向定制的海尔556型号的冰箱成为苏宁易购全渠道销售爆款。
此外，苏宁易购与海尔在物流、金融方面的合作也在持续深化和细化。
此前，双方的物流体系分工不同，海尔聚焦B端，即先从工厂端接收苏宁易购产品需求，定向生产完成后，由工厂根据区域特点精准发送到苏宁易购分布在全国48个城市的仓储，随后苏宁易购快速以送装一体的方式将产品送达用户端口。
近期，双方正在尝试基于苏宁易购平台，打造SSL模式，将产品从工厂端直接抵达用户端。“不仅可以提升物流效率，精细化的进行能源节约，还能够提升用户体验。”叶飞表示。
在金融层面，海尔作为产业投资人与苏宁易购的协同模式堪称行业创新合作样本。7月19日，苏宁易购、海尔智家、江苏银行联合签署新增授信项目，推出新的银企合作模式。该模式将苏宁易购、江苏银行、海尔三方系统打通，实现全流程的资金物流封闭管理。不仅提升了资金周转效率，并且大大降低了供应链成本。
据孙波透露，目前这种创新的资金合作模式，会经海尔先行后逐步推广到更多品牌。
03 聚焦增量：携手培育新市场，打造新场景
“海尔是制造型企业，苏宁易购是零售服务型企业。围绕着用户迭代和市场扩展，怎么能够快速的让各个层级的消费者选择我们，这是我们两个企业从战略层面一直都在探讨的。”
在孙波看来，与传统的商业合作不同，苏宁易购与海尔的合作不仅着眼于当下在数据、物流、金融等领域的一些模式探索，更着眼于长远。其中，新市场培育和新场景打造是重中之重。
8月30日晚，苏宁易购发布2021年半年度报告。报告显示，上半年苏宁易购零售云继续保持较快的开店速度，新开1381家零售云加盟店，截至2021年6月30日苏宁易购零售云门店合计8225家。
零售云是苏宁易购针对下沉市场用户需求打造的新型零售业态，从2017年开出第一家店以来，零售云加盟店发展迅速，迅速在三四级市场确立了渠道领先优势，成为了家电品牌下沉的新路径。
“线上和线下一二级市场的竞争已经非常充分，唯一的一块蓝海市场，就是乡镇市场。”基于对于增量业务的判断，叶飞和孙波他们决定以零售云为载体，培育新的市场。
“原来的乡镇市场有一些低质量产品，无法很好的契合用户需求，那么通过苏宁易购和海尔共同去培育，可能用户会转向有信任度的渠道，有信任度的品牌，对用户生活品质提升是有帮助的。”
针对零售云渠道，海尔一开始就从产品定制切入，给零售云打造了将近50款专用产品，覆盖了多种家电品类。“我们就是精准的以市场需求专门定制专项的产品，能满足乡镇市场的用户需求。”叶飞表示。
目前，海尔在与零售云的合作中采取了双供货体系，除了苏宁易购自营渠道，还匹配了海尔厂送，两个供货体系保证了货源始终充足。
而零售云推出的“头等舱计划”，也帮助了海尔以及其他品牌更好地拓展乡镇市场，高质量满足用户需求。
在叶飞看来，苏宁易购充分明确了零售服务商定位。“它始终是围绕用户、商品、服务这三个关键词来开展工作，这些东西是我们需要的。”
除了零售云之外，苏宁易购与海尔场景探索合作的另一大落点是三翼鸟。三翼鸟是海尔智家旗下的首个场景品牌，主要为用户提供阳台、厨房、客厅、浴室、卧室、全屋空气等智慧家庭全场景解决方案。
线上线下全场景服务能力，为消费者提供场景化的购物体验，正是苏宁易购正在打造的核心竞争力。在对零售业未来的判断上，两家行业龙头再次不谋而合。
今年4月，海尔全国首家三翼鸟全案体验中心在苏宁易购上海浦东店落地。据叶飞透露，未来海尔计划携手苏宁易购在全国打造100至150家三翼鸟体验中心，让用户更多地从简单的家电购买转向场景化体验。
事实上，不管是制造业还是零售业，面对未来，所有人都在探索。“未来家电市场变化将与物联网关联，向着更智能、更健康、全场景的生态变化发展。”叶飞表示，要与零售业的伙伴一起抓住行业发展的确定性。
苏宁易购与海尔一同面向未来的决心，近期的一个细节可以佐证——双方达成三年战略合作计划，合作金额为1000亿。对此，孙波信心满满，就像当年决定推进717品牌节活动那样，他的答案简单且明确：“要相信合力”。
本文源自金融界网
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