从红海游向蓝海：万恩的产业供应链战略
1993年，杨军创立万恩化学公司，主营生产和销售商务洗涤剂，为星级酒店提供清洁产品。创立万恩的时候，商务洗涤剂行业已经处于白热化的竞争状态。市场进入壁垒低，产品差异度小，国际品牌占据大部分的市场份额，内资品牌鱼龙混杂，万恩化学只是其中一家默默无闻的初创公司。
从万恩建立至今，杨军带领万恩实现了三次转型：差异化、服务化和数字化。差异化是为了在竞争激烈的红海中谋求生存空间，避免落入竞争泥淖，让崭露头角的万恩站上了与国际品牌竞争的舞台；服务化转型是为了寻求更广阔舒适的蓝海市场，为企业发展开疆辟域，寻找新的发展空间；而数字化的转型则是借助科技发展的良机，在与国际巨头们的竞速中实现弯道超车。
时至今日，回首万恩这三次转型，可以说是非常成功。
万恩目前已经是能够比肩艺康、泰华施的大企业了，但他之前从未意识到自己已经在不知不觉中超越了原先的竞争对手——那些曾经让他仰视的国际巨头们。这种视线的转变来之不易。
初创时期：差异化战略差异化战略在万恩发展的前期相当长的一段时间内起到了非常关键的作用。1990年的北京亚运会带动了国内酒店业蓬勃发展，商务洗涤剂迅速成为了一个具有发展潜力的市场。国际品牌敏锐地嗅到了商机，率先进入市场攫取了利润最丰厚的一块，而本地的商务洗涤剂生产企业也如雨后春笋般涌现，争夺剩余的市场。在这三年的时间里，商务洗涤剂市场已经变成了一片红海。
“每天卖一万块的产品，收一万块的款”是杨军最初的目标，能拿下这三百万就能在行业生存下来。现在的三百万不过是个小目标。那时候却真是生死存亡的一线。
九十年代初，对于一家名不见经传的商务洗涤剂小公司来说，营业额想要达到三百万非常具有挑战性，甚至是难以想象的目标。市场进入壁垒低，产品差异度小。市场份额被艺康和泰华施这两家国际巨头牢牢把持，它们与多家国际酒店集团达成了长期协议。
国内有名的生产厂商则占据了第二梯队的有利地位，国内高星级酒店的订单都被他们截流了。余下的市场已经所剩无几，但想获得这些国内外品牌厂商们看不上的市场也绝非易事，大批地方中小商务洗涤剂生产企业靠着区域人脉和低价战略抢占了当地的洗涤市场。
幸运的是，外资企业的高定价战略撑起了整个行业的利润率，万恩的技术和产品质量也是过硬的。让出一部分利润，维持好客户关系，订单慢慢地就来了，终于在行业站稳了脚跟……
“最开始我们打价格战、公关战，没过多久就发现行不通了，竞争越来越激烈，利润越来越薄。”
“但我们B2B的产品不像B2C的快消品那样可以通过广告来实现差异化。我们产品的使用人员是专业的酒店工作人员，他们关注的是产品本身，是否方便洗涤、洗涤效果是否稳定。商务洗涤剂和家用洗涤剂不一样，不仅洗涤要求更高，而且洗涤过程非常繁琐，需要根据洗涤产品的不同特性，用各种配料进行调制。”杨军接着说。
传统的洗涤产品是粉剂的，在调制过程中经常出问题，首先想到用液体替代粉体。但只针对洗涤剂本身的改进是不够的，因为当时的机器无法兼容，于是杨军决定研发配套的专业洗碗机和洗衣机。
这期间遇到了种种问题，外资对中国企业采取技术封锁、对关键配件漫天要价，内资企业进口需要配额指标，新品牌不被客户认可等问题……
面临的混乱又惨烈的竞争环境，无不被高度竞争化的行业背景和企业困境所吸引。公司发现液体分配器成本比国外同类产品的优势，万恩以技术创新引领行业发展方向。
第二阶段：服务化转型“到2008年，我发现全国商务洗涤剂市场的总量只有15亿元，之后很有可能陷入漫长的停滞期，我们万恩的目标市场规模市场太小，很难再有更大的发展。”杨军说。
而与此同时，餐饮业发展势头强劲，达到了1.2万亿的市场总额，相对应的洗碗需求有将近100亿，而且每年还将以15%的速度增加。公司高管团队敏锐地发觉这是一个远比商务清洁剂更具有吸引力的市场。
万恩果断地通过整合洗碗机和洗涤剂业务，创新的发展出洗碗机租赁业务，为餐饮门店减少固定资产投入，降低洗碗机的使用门槛，同时还进一步减少了门店洗涤的每月支出。
洗碗机租赁业务的开发就是万恩的服务化转型
万恩有针对性地设计出台下式、掀门式、通道式等多款洗碗机以满足不同类型餐厅的需求，并最终敲定了租赁业务的定价标准（见表1）。如果采取洗碗机租赁模式，对于同样是200个餐位的餐厅来说，每个月的洗涤费用支出只有2250元。
这项业务推得挺快，在不到一年的时间里，租赁洗碗机的装机量就达到了187台，总利润达到了两千多万，平均每台利润一万二。打开了北京的洗碗机租赁市场之后，我们决定把租赁业务推广到其他城市。
在综合考虑城市人口规模、餐饮零售总额、人均餐饮支出等因素后，选择了20多个目标城市重点推广，迅速占领了这个原来空白的市场。
之后万恩又对固定价格租赁的业务模式进行了改进。在去各地分公司调研之后，杨军受到出租车计价器的启发，认为应该对租赁的洗碗机安装计价器，用按筐收费的模式取代原先的按月固定收费。
随后，万恩研发出洗碗机计价器，并且在2011年申请了国家专利。
随之而来的是业务模式的调整，以成本保全的计量收费取代固定租金模式。不再按每月固定价格收取打包费用，而是在保证基数洗涤量的基础上，按洗涤量收取洗碗机租赁（0.36元/筐）和清洁剂（0.6元/筐）费用，在超过基数洗涤量之后不再收取洗碗机租赁费。
五年之后洗碗机归客户所有，不再收取洗碗机租赁费，而且长期合作的客户还能获得更高折扣。
经过市场实际测试，一家座位数200位的餐厅，按固定价格支付2250元/月，成本保全模式下，每月洗碗费用降至2106元；成本保全降低了费用的门槛，最低为480元/月，使得越来越多以前无法覆盖的洗涤量小的餐厅也选择了万恩。
其后，万恩持续推广这项业务，推出了更多种型号的洗碗机。
洗碗机租赁业务推广迅速获利颇丰，万恩最大的国际竞争对手艺康和泰华施也跟着万恩发现了这个全新的市场，模仿我们的固定价格模式，价格大战一触即发。而万恩在价格战中将很难占到便宜。
固定价格租赁的业务模式也出现了问题，我们的销售团队在续签合同的时候遇到了麻烦。
老客户往往要求一再降价，而且还遇到了两件棘手的事情：
一个是小有名气的合厨连锁快餐店。这个项目还是杨军亲自和该集团老总谈下来的，当时谈得好好的，集团旗下80多家门店都装，按平均的使用情况，万恩给了非常低的折扣。但在装了28台机器之后，剩下的几十家门店却不装了。不是集团故意违约，而是各家店长拒绝装机了：人家店的生意好，就餐人数是自己3倍，我们店生意一般，这个一刀切的价格不公平。结果安装洗碗机的事情就这样搁浅了，对万恩而言洗涤量大的店利润比较低，而利润高的店却拒绝装机，这让销售部头疼不已。
另一个是百味烤鸭店万柳路店，在合同期间提出降价要求。原因是它附近有家餐厅在搞装修，气味很大，导致他们的生意一落千丈。同时由于这个店正在实施费用精简，便提出要求降低洗碗费用。万恩的业务员到了现场发现确实生意有受到影响，但因为不能掌握他们店具体的经营状况，降价标准无从谈起，最后双方没谈拢，对方一气之下要求拆机，万恩由此失去了一个原本优质的客户。
因此实施按照洗涤量计量收费，不仅更为科学公平，使得双方心态平衡、利于全面合作，从而为万恩争取到更广泛的市场空间。而且客户也会更注重洗碗机的维护保养，合理安排洗涤量，大大降低了万恩的维修成本。
与此同时通过计价器的使用，万恩将获得真实的市场数据，对客户的实际经营状况有一定的真实了解。
然而让杨军意外的是新模式并没有能够按照预想的速度推广开来，关于不同机器洗涤量的统计，我们还曾试行过让门店经理自行上报，万恩收集记录的方式，但是非常遗憾，有不少门店不予配合，后来还发现出于种种原因门店自行报上来的数字也有不准确的。这都给洗涤剂的物流补给配送带来极大的不便和风险，售后服务压力增加，难以确保客户的满意度。
第三阶段：数字化“我真的要衷心感谢互联网 时代的来临，在我意识到物联网势在必行之际，这也开启了万恩的数字化探索。”杨军感慨到。
杨军毫不犹豫将物联网系统的研发工作交给专业的开发公司，并安排技术部与开发公司对接，在较快的时间内开发出了比较实用的物联网系统和相关设备。
将洗碗机、计数器等接入物联网，并开发了多种设备以匹配不同的使用情境，实现远程监控洗碗机状态和洗涤情况。
接下来，培训规划部组织了销售和租赁团队的业务培训，销售部和租赁部重点抓团队建设工作，人力资源部相应地调整薪酬安排，提高员工激励，最终使得基于物联网的成本保全模式得以顺利推行。
成本保全3.0模式，让洗碗机租赁业务有了飞速的发展，收入从2009年的2000万持续增长到2016年的7700百万，并且继续保持着高速增长态势。客户覆盖了从国内知名的连锁企业，如眉州东坡、金百万、呷哺呷哺、永和大王等，到各地的单体小餐馆，撬动百亿市场的宏图终于展开了一角。
“随着租赁业务的持续发展，到2016年，万恩收入持续增长至1.87亿，一跃成为行业第一。
万恩公司不仅扩大了市场边界，创造了新的业务模式，还有效地规避了恶性竞争，为客户创造了价值。
新技术的不断发展给万恩实现弯道超车带来了难得的机遇，千万种可能性让杨军充满了想象空间。
从总体上说，万恩公司的战略发展大致经历了四个阶段、三次转型，分别是：早期模仿跟随战略、基于技术创新的差异化战略、基于服务创新的差异化战略、提供综合解决方案的产业供应链战略。从红海一片，从深红到浅红，再到利用互联网 平台目前正奋力游向广阔的蓝海。
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