编辑 | 于斌
出品 | 潮起网「于见专栏」
每个成功的企业，一定至少手握一把利器。老牌国货格兰仕便掌握着这样的资本。因一贯的低价与降价促销等营销手段，格兰仕一直无法摆脱“屠夫”形象。而2019年618期间，轰动全网的格兰仕集团手撕天猫事件，也因为其公关过程行为过激，让其与电商平台的矛盾难以调和。尽管彼时有很多网友也为格兰仕站队，但是也有业内人士认为，此举无异于是要与头部电商平台决裂，“老死不相往来”。很显然，这对于其未来的发展，恐怕并非明智之举。
不过，在渠道上押宝拼多多的格兰仕，并没有因为其价格优势而在电商渠道上泛起多大的浪花。很显然，在过去电商平台二选一的压力之下，过于依赖打价格战去争夺市场的格兰仕，已经陷入了电商们的互相争斗中，而与此同时，格兰仕也因为在销售策略方面的单一性，而处于谈判对话中的弱势一方，让其处处受制于人。
而且，随着时间的流逝，格兰仕集团的领导权也已经交到了第三代人手上，其一直延续的家族式管理模式，并没有如同期发展起来的美的集团一样，谋求上市获得资本支援。
此时，其家族管理模式的弊端也逐步显现出来。甚至有人调侃，它如同一辆持续行驶的老爷车，唯一变化的或许只是不断翻新的外壳？由此可见，日渐显得老成持重的格兰仕，显然面临着外部环境变化和内部缺少变革的双重考验。
格兰仕家族式管理模式的掣肘
家族式管理模式不只在中国普遍存在，在国外也十分常见。例如国外的著名代表摩根家族、罗斯柴尔德家族甚至被誉为“世界的债主”，据传闻，该两大家族掌握了近20万亿美元的财富。
国内最常见的一种管理模式就是家族管理模式，除此以外，是聘请职业经理人。但是随着格兰仕集团的不断发展壮大，如今不单生产微波炉，格兰仕现已发展为拥有冰箱、洗衣机、洗碗机等产业链的白色家电综合集团。如此大型的企业一直采取传统的家族式管理模式，因此在管理中也暴露出大量问题。
2021年2月格兰仕招聘标语 （截取自红网时刻）
例如，由于家族管理产生的利益尽归所有者，财务报表可以不对外披露。因此，也造成了外界对格兰仕集团的实际经营数据、成本、利润一无所知，在业界也堪称神秘。与此同时，集团员工也无法如上市公司一样享有股权红利，集团以家族领导人的决策方式运转，员工自然普遍缺乏积极性。
因此，格兰仕从底层到中层员工，都出现频繁动荡。早在2016年年中，就有媒体报道，多位高管难熬空调艰难岁月，相继退场。随后，尽管其管理层大换血，但是人员变动依然是家常便饭。
据了解，格兰仕经常提及“人是格兰仕第一资本”，但是在实际管理行为上，却与该口号背道而驰。因此，也有业内人士认为，与其说“人是格兰仕第一资本”是格兰仕的发展理念，不如说是一句华而不实的口号。
例如，在格兰仕最缺人的时候，曾不断扩大招聘，并宣称是生产增加及甄选更优秀技术人员的需要。不过，一面是加大招聘力度，另一面则是人员福利下降、薪资打折。甚至折扣高达30%。因此，即便格兰仕祭出了“介绍一人入职，奖励2600元”的招聘广告，也因为其雇主品牌不佳，而一将难求。
据观察，无论是知乎，还是一些职场社交媒体上，关于格兰仕的人才招募、薪资福利，吐槽声不断，而负面新闻频出，对外却又极力展现出繁荣景象的格兰仕，也不得不反复受到灵魂拷问。
要知道，现在是一个个体崛起的时代，用户方式早已不能与70后、80后的那一套同日而语。虽然公司的业绩利润归属所有者，但员工的收入福利应得到基本的保障，这对企业未来的发展和品牌形象至关重要。而倾听员工诉求、认可员工价值、完善奖励机制、兑现公司承诺，才是在人才队伍建设上的长治久安之计。
众所周知，目前是90及00后的天下，员工看重的是合理的利益分配和轻松愉快的工作氛围。谈再多情怀、理想，在赤裸裸的、单薄的薪酬福利体系之下，显得苍白无力。由此可见，没有忠诚人才队伍做核心的格兰仕，江湖地位也岌岌可危，近年在家电市场的存在感也在逐步锐减。
从价格屠夫到收购惠而浦，格兰仕坎坷求变
实际上，面临内忧外患的格兰仕，并没有坐以待毙，也一直在积极的寻求解决办法。例如，格兰仕集团曾收购上市公司惠而浦（中国）。不过，此举不是为了谋求自己上市，而是避免公司财务审计环节，借“壳”上市进入融资快速通道，这也被外界视为，是格兰仕向资本市场靠拢的第一步。
更重要的是，格兰仕借助上市公司既可以解决自身的资本融资问题，也可以将股权作为奖励机制分配给旗下高管及员工，提升员工的工作积极性，增加员工的归属感。因此，目前格兰仕更加需要一套适合上市企业的管理模式，引进人才并且留住人才，才是第三代管理者应该首要解决的问题。
格兰仕在经营上一直使用价格策略为主，将微波炉由最初的3000元降低到300元，此举让格兰仕快速占领了全球的市场份额，也是让格兰仕成为微波炉大王的根本原因。与此同时，一次次的大幅度降价，必然会对竞争对手造成严重的影响，因此也让格兰仕给人们留下了一个“屠夫”的不雅称号。
但是，价格战通常是一把双刃剑，在销量大增的同时，格兰仕的利润也薄得惊人。据了解，格兰仕的价格战，是利用是总成本领先策略，从而击垮竞争对手，当能够生产1500台时，将保本点定在1000台，当生产1500万台时将保本点提升至1000万台。产量达到每一个新高度，就将保本点提高到远高于竞争对手的产量规模，使竞争对手长期处于亏损的状态。
尽管其在短期内靠销量挤压了竞争对手，但是仅仅依靠价格战，并不能使企业在这个日新月异的商业战场上，成为常胜将军。格力仕随后进入的空调市场陷入困局，就足以证明这一点。
在这个细分品类上，因为有着美的与格力的强劲对手，格兰仕的空调只能在双重夹缝中艰难求生。而当格兰仕人将精力用于不停建厂、扩大产量、建立生产线等方面，在市场远端也错失了很多良机。想要快速扩张，开拓市场，不能再依靠老三样，需要另寻他法。
为此，格兰仕祭出了收购主营业务为制造家电的惠而浦（中国）的办法，作为向资本运作靠拢的一小步，实现横向扩大产能、品类、市场份额以及纵向将上、下游产业链进行对接。也是为了快速扩张，减少竞争。收购同类竞争对手就成为一条捷径。
然而即使收购了美国最大白电品牌在中国的全部生产线，也不代表格兰仕集团就可以安枕无忧，事实上，作为全球知名的家电企业，惠而浦（中国）这些年在中国市场表现的有些水土不服。惠而浦（中国）披露的2021年半年报显示归属于上市公司股东的净利润亏损约1.29亿元。
在惠而浦因为子公司连续四年亏损并计划退出中国市场之际，格兰仕看准时机能够迈出这一步，可谓是对未来家电市场的提前布局，为了在激烈的市场竞争下取得成功，需要寻求新的方式方法，格兰仕可以利用惠而浦（中国）在白电领域的生产线提升产量，增加除微波炉领域的其他电器的市场占有率。
这种典型的釜底抽薪操作，不仅为自己减少一个有力的竞争对手，并且将成为格兰仕未来布局多品牌、多种类电器的助力。据了解，格兰仕的第三代领导人梁惠强最为认同的企业领导人是苹果公司的创始人乔布斯，而他的成功就是不断的创新，格兰仕也应从劳动密集型制造业智能化、数字化制造进行产业转型。
今年，格兰仕扩张在顺德的工业4.0基地的规模。将人力操作向数字化操作转变，实现4条智能生产线全天候运转，单线6.7秒生产一台产品。
因此，格兰仕自己也意识到，格兰仕的未来不能只依靠价格战抢占市场，还需要通过自己研发的高新生产设备向数字化转变，目前市场上最需要的是智能芯片，谁能抢先一步完成这一创新，将是未来家电业的一场革命，如同苹果公司为全球带来的智能手机的变革一样。家居电器、厨房家电的数字一体化也将获得消费者的认可。
结语
格兰仕集团创立至今已屡获殊荣，在价格方面为广大中国消费者带来了福音，但是在固有的家族式管理模式下，还有诸多问题需要解决。不可否认的是，梁氏祖孙三代为中国制造走向全球做出了巨大贡献。自主研发了中国第一台航天微波炉等高科技产品，也非常值得称赞。
只不过，中国的未来必将是数字化、科技化的未来，过去我国因为在科技项目研发、科技创新等方面落后于西方列强，如今科技强国的理念，已经根深蒂固的植入到中国企业家的骨血里。不难预见，作为老牌国货，格兰仕显然已经意识到了其在发展中的诸多障碍。因此，未来也因为其变革与创新，有机会扭转被动局面，甚至再次走到舞台中心。
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