▮ 万字长文8大案例带你深度了解企业数字化转型之痛
难点：思想观念难以转变，惯性依靠经验，不相信数据
痛点：传统企业如何打通供应链数字化，互联网企业如何学会开发已有数据
一句话总结：从传统到互联网，从零售到制造业到平台，通过8大跨行业的数字化案例，深入分析企业在当下数字化的痛点。CEO对数字化的认识，决定了企业数字化转型的上限。
陪跑24年，美的终于逆袭格力格力输了。
被称为“白电双雄”的格力和美的，这对在过去20多年里你追我赶的老对手，不约而同地选择在8月30日这一天发布了2020年半年报。
财报显示，受到疫情冲击，格力和美的的销售情况都有所下降。格力净利润为63.62亿元，同比下降53.73%；美的净利润为139.28亿元，同比下降仅为8.29%。
与老对手美的相比，格力在营收、利润、利率等方面都输了，差的还不是一点半点，而是将近一倍。
更重要的是，格力电器空调品类营仅收为413.33亿元，远低于美的640.3亿元的营收。
这意味着，一直自诩“空调老大”的格力，在空调营收上首次被美的超越，失去了保持了24年的江湖地位，“好空调，格力造”可能以后就要改成“原来生活可以更美的”。
回顾过去半年，格力为了自救不可谓不拼命，努力进行了各种探索尝试：在疫情中改造生产线生产口罩、实名举报同行奥克斯、推广新零售模式“格力董明珠店”。
就连说过“坚决不做直播带货，坚持走线下路线”的董明珠，也不惜自食其言亲自下场直播带货。
但是，拼命自救的格力，仍然输给了美的，或者说输给了美的的数字化。
早自2010年开始，美的就意识到过去大规模制造、渠道压货、淡季返利的传统营销模式已经不能适应新的家电市场了，开始了自己的数字化转型之路。
美的首先在旗下的小天鹅推动了T 3模式，将传统的产销转为直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产模式，共分为四个步骤：搜集客户订单，交付工厂（T）；工厂采购原料（T 1）；生产（T 2）；发货上门（T 3）。
T 3实施后，小天鹅的供货周期从原来的23天压缩到12天，减少了库存积压现象，提升了周转率，使美的能够在更短的时间内以更低的成本生产更多的洗衣机。
凭借着数字化的T 3模式，小天鹅在2015年营收131.3亿元，打败了当时的洗衣机巨头海尔。
美的尝到了数字化的的甜头，很快又将T 3模式用在空调领域，剑指格力。
在数字化的加持下，它的新产品市场周期缩短45%，成本下降85%，现金流从过去的30天缩短为6天，收入从2012年的1000多亿增长为2800亿左右，但利润从33亿飙升至240亿，市值也成长了10倍。
而曾经凭借强大的线下渠道分销风光无两的格力，如今反倒被庞大的线下体系拖累，传统的组织架构又难以应对互联网时代的重重挑战。虽然格力一直努力自救，但积重难返，一时无法看到什么成效。
此消彼长，数字化这一仗，美的赢得漂亮，格力输得不亏。
在这个数字化时代，爆炸式的商业热点、技术的投入，都在倒逼企业思变求变。无论是传统企业还是互联网企业，都在进行着数字化攻坚战，无法跟上数字化浪潮的企业终难以拥有未来。
在过去两年里，青腾大学也一直在研究企业数字化的案例，并从估值超过两万亿的500位优秀学员企业中精选出一些案例：代表消费品牌的江小白、奈雪、百丽，零售行业的天虹，数字生活的同程，医疗健康领域的领军者美年大健康，认为数据是核心资产的明略科技。
这些案例既有2C的品牌，也包含2B的行业，既有思变的传统公司，也有数字化时代的新生力量，将从不同角度为你展现数字化变革的原貌。
01. 忽大忽小，数字化到底是什么？
数字化，似乎已经是一个屡见不鲜的概念，好像无所不包，似乎所有企业都可以碰瓷一下数字化转型，但有时又会被企业简单地等同于信息化、数据化
数字化转型到底是什么？即使很多企业都声称自己正在进行数字化转型，但被问及这个问题，也可能很难为其下一个定义。
其实这个概念没有那么大，也没有那么小。
《清华管理评论》中，将数字化转型定义为是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型，是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。
麻省理工学院斯隆管理学院的数字化经济计划的首席研究科学家George Westerman认为：“数字转型是企业利用技术来彻底改变企业的业绩或触角。”
Teradata与《福布斯》共同赞助的以数据分析为主题的“数字化革命峰会”上，提出数字化转型的任务是连接打通各个点，确认客户需求，及时为市场提供解决方案，为各个行业的各类客户带来变革。
简单来说，数字化转型就是企业利用数字化技术，为自己构造一种新的商业模式。
说起来简单，但企业想在数字化浪潮下顺利实现转型却并不容易，面对重重问题：文化观念冲突、新技术的驾驭和整合、组织与人才……
青腾大学教务长杨国安将企业数字化转型的问题归纳为三方面：why、what、how，弄清楚这几个问题，一切迎刃而解。
为什么要做数据化转型？是因为别的企业都在做所以我也要做，还是因为这与公司未来的成长密不可分？其实不同行业进行数字化转型的驱动力也不同，可分为三类。
第一类，驱动力来自于消费侧的需求，如江小白，用户侧的消费数据对于它来说是一个黑盒子，只知道产品是从哪个渠道销售出去的，无法把握新的喝酒消费习惯和场景的生成，所以需要去思考数字化。
第二类，驱动力来自供给侧的诉求，例如美年大健康，面临的最大问题是医疗资源的不足和消费者需求的增长，所以它的数字化动力和驱动力更多体现在产品侧，通过数字化的工具和手段提供更优质的服务。
第三类，驱动力来自上下游甚至是整个产业链升级的诉求，例如零售企业天虹，既受到上游消费侧品牌C to B的压力，又受到下游供给侧客户的压力，处于中间被挤压的销售环节，必须通过数字化去提供更多的服务和价值。
解决了why的问题，达成了共识，还必须考虑数字化转型的切入点在哪里？是从产品的研发切入，还是从制造供应链切入，亦或是从营销渠道切入？不同的行业，切入点自然不一样。
美的作为制造企业，它的切入点就是智能制造与供应链，通过数字化科技升级，延伸数字化的广度和能力。
选择了切入点，改造价值链的路径是怎样的？这一点也是因企业而异。过去零售为王的百丽，数字化转型的道路就是把渠道、供应链的线上线下打通，加强中后台赋能前台的能力，通过数据规划、预侧、制造产品。
青腾大学总经理王兰总结道，不同企业数字化思变的原动力是不同的，因为消费侧、供给侧、上下游的给予的压力不同，数字化前进的方向也各不相同。
对于传统企业，数字化转型的过程更像是边开车边换引擎。
在数字经济不断发展的今天，传统的靠规模、靠人工、靠线下销售渠道的方式已经马力不足，面对来自消费测和供应链侧的双重压力，传统企业更需要基于传统行业的根基和对传统行业的理解，去不断寻求适合自己的数字化方法，驱动自身，迎头赶上。
▮ 美的：十年逆袭
美的作为一家传统的硬件制造企业，其过去的市场增长就主要依靠于家电的规模效应和廉价的劳动力，然而美的的董事长及CEO方洪波早在2018年就意识到，这样的红利已经越来越弱。
一方面，在消费升级的大背景下，消费者需要更加智能化的家电；另一方面，中国劳动力已经不再低廉，传统的供应链和资源链接很难再为品牌提供有效的保障。
当然，美的并没有倒下。相反，我们看到美的完成了逆袭——从2012年到现在，美的的收入从1000多亿增长到2800亿左右，利润从33亿增长到240亿。现在的美的不仅拥有更细分的市场和更多创新的产品，它市场的周期也缩短到45%，成本也下降了85%，整体业务都在健康地成长。
而美的市值10倍的成长背后，正是它10年的数字化转型。
2010年，方洪波在发现问题后，正式提出了基于数字化转型的全新战略——产品领先、效率驱动、全球经营，并以此开始了漫长的产品智能化与价值链数字化的探索。
2012年至2015年，在数字化1.0时代，美的开始建立基础。过去的美的是事业部驱动，不同家电的事业部各自形成闭环，彼此之间互不相通。
为了数字化，美的将产品开发、订单交付等众多的业务流程全部标准化，同时把供应商与客户标准化，他们甚至不惜将ERP等系统推到重做，来将数据系统打通。
2015年至2016年，短暂的一年时间内，美的利用“互联网 ”的概念，将第一阶段的数据展示、管理审批等应用到了手机端
到了2016年，从数字化2.0阶段开始，美的开始应用数字化配合公司进行业务的转型，对其制造和供应链进行数字化的升级改造。
过往的制造业最大问题是，生产整个过程里面从物料进来生产过程到出货的过程里面，库存是非常高的，带来效率很低。
所以美的希望做以销定产——客户下的订单，它马上才做生产。这个过程里面，就需要订单交付时间必须要更快。
另一方面，美的也希望C2M的定制化更加柔性地来做生产管理，同时及时地把生产计划和重要的供应商以及库存关联起来。达到生产线做完，马上就送到客户的状态，从而减少整个的库存的问题，提高效率。
2018年开始，随着物联网技术的成熟，美的开始着手让单机版的家电变成联网的。
通过美居APP，让空调、冰箱等产品可以被消费者集中控制，并能够场景化的应用，同时采集数据，了解消费者的行为，从而更加精准地开发产品，为客户提供更好的服务。
2019年至2020年，美的将为经销商提供一个共同的平台，作为了其数字化最后一段路的重点。美的以平台的方式，将返点政策和订单库存都透明化，从而推动经销商更好服务，同时让他们能够在销售中，迅速地采取必要的调整和决策。
从最开始的打基础，到从制造和供应链切入，再拉到终端用户产品和生产基地，最后到代理商、渠道、库存等的不断延伸，美的通过数字化科技升级来延伸了企业数字化的广度。
在这一轮又一轮的数字化转型中，数字化的重要性不言而喻。
很多企业同美的一样，不缺战略愿景，也不缺钱，更不缺技术能力，但是往往它转型成不成功核心的关键就是，它的组织有没有配备相应的能力，来实现数字化转型。
在招募方面，美的过去采用的都是大学招募、内部培养，这群人都很擅长在市面上打仗，但是数字化转型和产品的科技化，需要更多的科技人才和更懂客户运营的人才。顺德不是一个容易吸引高端人才的地方，因此美的采用了“人才在哪，我就在哪设立研发中心”的解决方案。
人才进来后，如何把这些让这些新型人才融入到硬件为主的文化中，也是一个巨大的挑战。在很长的时间周期中，美的采用了差异化的方式，让传统的继续做，让高科技人才在不同的地区培养不同的氛围。
而对于对于地盘主义很重跟不上公司发展的高管，美的用数据打通、业务打通的逻辑，让高管层尽量年轻化，同时让所有人实时看到自己团队负责的产品从生产到销售的集齐数据，不靠经验判断，而是靠数据进行决策和迭代，以此来培养大家更加数据驱动的决策文化。
在不断调整和迭代着，美的不仅靠数据来判断客户的需求，快速响应市场的改变，以及更加精准地开发产品，同时也将数据植入整个企业的思维逻辑。
正是如此，美的才能实现价值链更广更全面的数字化，成功地实现数字化的转型。
▮ 百丽：壮士断腕
百丽，被誉为中国鞋王。然而在互联网的快速成长和电商的爆发下，服装零售业受到了巨大的冲击，一代“鞋王”也不得不通过数字化进行转型。
2017年，百丽CEO盛百椒先生做出了一个艰难的决定——百丽私有化，从香港退市，进行深度转型改革。
当时，盛百椒给所有员工发了一封信，信里他解释道，百丽退市不是因为破产倒闭也不是亏损，而是跟不上市场的盈利形式的改变，跟不上消费者行为的改变。
盛百椒看到了再这样温水煮青蛙，百丽品牌将不断地滞后。
对消费者了解不够，本身缺乏营销能力，再加上研发速度和质量跟不上，这些才是百丽当时所面对的真正的危机。
当然这不是单单是百丽的困境，曾经市场占有率接近20%，一年能卖5000万双鞋的另一名鞋王达芙妮，也面临着同样的挑战。
但达芙妮并没能洞察市场转变的真正原因，在没有明确定位的前提下，它依然在盲目扩张、打折营销，既没有解决品牌老化、库存积压的问题，更没有抓住电商的红利。
最终的结果就是，它在5年之内关掉了6000余家店，亏损近40亿，直至今年不得不彻底退出实体销售。
反观百丽，在壮士断腕般的改革决心下，它通过数字化的转型同时拉动了线上和线下。
从2016年到2020年，百丽的线上电商占比从6%上升到了20%，同时线下零售的坪效和人效也上升了30%。而在2019年的双十一活动中，百丽的线上销售同比增长45%，线下销售也同比增长25.5%。
百丽旗下的运动品牌滔博国际，也于2019年在港交所成功上市，当年百丽私有化时投资人付出的500多亿，现在仅靠百丽旗下一个运动品牌的上市就全挣了回来，让人不得不感慨数字化对于服装零售行业的重要意义。
其实百丽作为服装零售企业，它本身就掌握着两个很宝贵的核心竞争力。
一是2万多家的线下零售门店，二是其从设计到制造到物流的供应链。也正因此，要通过数据与科技提升百丽的核心竞争力，就需要从此入手。
线下的零售门店，需要通过数字化，形成线下网络覆盖能力2.0，实现线上线下全渠道网络的最大化。
而传统的供应链，需要通过数字化升级，形成供应链能力2.0，实现全价值链的快速响应；除此之外，管理模式也需要从以前的“零售为王”，转变成“品牌 零售”的双核管理，从而实现一些关键资源和能力的整体协调和共享。
具体的数字化行动，百丽找准了自己的痛点，直准地切入进去。
首先就是线上线下把渠道打通。
百丽于2017年开始进行了渠道端的改造，它把10个大区变成8个大区，层级本来5层变成3层，使信息传递更快，反应更快。
同时它把原来线上的大区跟现在电商，全部都归在品牌，从而更好的整合线下大区的零售店和线上的电商店，打通了货品、服务和价格，很多活动都是线上线下同时进行的，利益的冲突也因此减少了许多。
其次就是线上线下把供应链全都打通。
数据的快速反馈，能够帮助百丽商品开发和下单预测时，能够更加敏捷和准确。所以现在百丽已经不用季度性的期货订单了，而是采用了“1/3下订单 1/3快速补货 1/3再迭代”的方式，通过线上线下的数据来调整，减少人工、减少错误率，实现“全公司，一盘货”的库存优势。
再者就是要把中后台做得更强，继而赋能前台。
为此，百丽在不断强化共同资源的建设，例如统一建设电商中心的科技模块来打通数据，从而能对产品做出更有效的整体规划和预测，而不是由大区去单独决定自己要生产什么样的产品。
除了这三个切入点的改革，百丽还关注数字化进程中人的转变。
在“零售为王”的时代，百丽靠店长和店员的勤奋打拼，当时它的核心价值观是成就奋斗者。
而在这次转型中，百丽要更多地从销售零售驱动，到关注消费者需求的改变，所以在员工结构上，既需要传统的店长、店员，也需要桥梁型人才，比如懂科技的、懂业务的，来帮助它转型，而不单单是过往的勤奋就可以了。
和美的一样，百丽也充分调用了员工的积极性，学习新的技术，充分掌握数据，利用数据快速的迭代驱动，而不是要靠过去的经验做判断。
在人、渠道、供应链、平台的多重转变中，百丽的数字化取得了巨大的成果。正是当年的壮士断腕，让百丽得以科技为驱动、以数字化为主线进行转型，也正因如此，才有今日的鞋王，驱动着数据回归。
▮ 天虹：超时空零售
天虹，作为中国第一家中外合资的连锁零售企业，经营范围包括购物中心、综合百货店、超市门店、便利店等多种业态，可谓是传统线下零售行业的代表。
过去要开一家商场，动辄就需要成百上千的人工，而类似百货公司里的服饰类专柜，其商品存活周转则至少需要100天。
由此可见，在这样的行业中，人工成本偏高和产业链条效率偏低，一直都是行业发展的瓶颈。商品流转率低限制了商品的销售，而随着人工成本的不断攀升，传统零售的盈利空间正变得越来越少。
因此，天虹董事长高书林用了一支“特种部队”冲出去，充分学习数字化，在不断和互联网公司对接的过程中，寻找到天虹自己的出路。
而当这些“特种部队”回来后，成为了天虹的一个个的数字经营中心，为其他业务部分的数字化升级提供战略支持。在他们带领下，天虹朝着有方向、有计划地开始了自己的数字化探索。
首先就是要让整个服务提供的过程在线化，只有在线化才有数据。天虹通过服务号、APP等方式，将顾客、商品、营销以及可提供的服务都转移到了线上。
其后就是要通过积累数据来建立天虹的计算能力，拥有了计算能力的天虹，才能够更加精准、更加快速的提供服务。
从超市等垂直业务，到百货和购物中心等平台业务，再到用户端的营销服务，最后到自身供应链的中后台，天虹选择了从易到难的路径，来一步步地推进数字化。
在这个过程中，天虹的数字化不仅丰富了消费场景，更利用数字化发展出来的线上售后、自动补货等机制，充分地降低了营销成本。
通过数字化转型，天虹让传统线下零售正打破了时空的限制，正成为全天候全地域的“新零售”。
▮ 江小白：老酒新做
江小白所在的白酒行业，同样是一个非常传统的行业。
尽管所有人都能想到，江小白最常见的消费场景就是吃火锅下馆子喝酒，但对于江小白自己而言，这些场景仍旧是陌生的。
大部分用户是即来即走的，江小白只知道这些酒是从某一个渠道销售出去的，而并不清楚它是什么时候卖出去的，是被哪些人买走的，用户侧真正的数据对于它来说是一个黑盒子。
所以虽然江小白的品牌非常年轻，也很有调性，但如何让白酒去拥抱新生代的消费者人群，去真正适应当前的市场环境，仍然是它所必须思考的问题。
江小白想要去结合用户饮酒的场景，去准确地找到用户人群，去直接在线触达消费者，去实现与用户精准有效的连接。
江小白酒业董事长兼CEO陶石泉说，“只有数字化能帮我们实现”。
所以江小白进行了智慧零售的数字化升级。
疫情无法聚会，那就“云约酒”；想要和酒友互动，那就上“瓶子星球”；想要在线买酒，更有“我的酒馆”。
通过一个个微信生态上的小程序，江小白重新建立了用户与品牌的连接，在拓展零售可能性的同时，也高效地找到它的消费者，并得以获取数据去实现产品的持续改善和创新。
除此之外江小白通过一物一码的技术，实现了产品物流全流程的追踪，利用数字化的手段实现了产品的溯源。
江小白的酒业是传统的，但数字化让它可以将“老酒新做”。
数据不仅帮助它去捕捉和满足了更多更真实的用户需求，同时也倒逼企业自身完成了供应链品质和效率的提升。
▮ 奈雪：网红的数字化之路
奈雪同样是新兴的消费品牌，而由于其产品本身的特性，它出生即是网红。
而这个网红品牌所吸引的用户都集中在20至30岁，他们本身就是互联网的原住民，他们的消费也本就是线上线下一体化的。
因此奈雪更应该思考的是，如何利用好这些用户的数据，去创造更大的价值，这是它数据的痛点，也应该是它数字化最核心的关注点。
奈雪的大部分用户早已习惯了线上的点单，它从一开始就是拥有非常多数据的，而在疫情对线上化消费的加速下，这些数据将更加庞大和丰富。
2019年，奈雪上线了它的会员系统，在会员系统和疫情的双重刺激下，奈雪线上线下的交易比例从年前的约3比7，到现在已经超过了8:2。
微信生态中，基于小程序的外卖点单被大量激活；同时疫情之间推出的线上拼单机制，也让其交易量有了翻倍的增长。
奈雪从中获得更多实时的线上数据。
利用这些数据，奈雪得以更即时地了解销售及复购情况，并更清楚地看到客户的真实反馈，从而可以更加直观地判断，是否需要对产品口味进行优化改良，也可以更加迅速地决定是否要将产品推向全国。
另一方面，这些数据也能更直接地用于升级门店的管理。过去的门店评价都以稽核团队打分为主，通过人工的方式来确认门店的运营状况和顾客体验后台管理效能方面，而现在顾客体验的部分已经完全交给了线上用户的数据。
而除了顾客体验与后台管理效能的提升，奈雪也在基于数据，开发智能化的管理工具，比如自动订货、自动排班等，从而通过数字化的方式让门店更加稳定。
奈雪从顾客的数据出发，从产品和门店两方面来入手数字化，在创造新的销售场景的同时，也在利用数据为企业管理本身创造更多的价值。
03. 互联网企业的数字化，在高速公路上跑马车如果说传统企业的数字化转型是边开车边换引擎，那互联网企业的数字化转型就是在高速公路上跑马车：对这些数字化时代的原住民来说，路已经修好了，各种数据都有，但座驾却还没有跟上时代，不知道该怎么去利用手中的数据。
即使同为互联网企业，不同的行业，不同的规模，不同阶段的企业，他们数字化的路径、采取的方法战略也各有不同。
▮ 同程：逆势增长
同程就是一家典型的线上旅游公司，每年服务约2亿人，10亿人次。
但疫情来了，旅游业宕机，同程面对的不再是熙熙攘攘的游客，而是2000万人的退款，30亿资金的垫付，2020年收入至少下降100亿，中国旅游业总损失超过1万亿的绝望未来。
就是在这样的绝境中，同程抓住了数字化这根稻草，在危机中搏出了一条生路。
同程发布的财报显示，2020年第二季度同程营收12亿元，经调整净利润为1.96亿元，环比增长151.2%，营收、利润指标均超市场预期，成为了疫情期间全球唯一一家盈利的上市旅游公司。
在全球旅游市场萎靡不振的情况下，同程是如何实现逆势增长的？
首先，联手旅游产业上下游，帮助整个旅游产业链做了数字化升级。
例如，疫情期间，同程联合全国万家酒店启动了“安心房”计划，帮助酒店加速数字化升级，推出“无接触服务”，自助完成入住、退房等业务。自“安心住”保障计划上线后，全国有近500个城市的超10万家酒店陆续加入，单日预订量较上线前增幅近200%。
其次，同程利用已有的2亿用户数据，形成了其疫情之下的第二增长曲线——同程生活，为用户提供衣食住行、一日三餐的平台型服务。
它选择了最易触达用户的方式——在微信生态中，利用群聊和小程序，建起了基于产地和餐桌中间的一个数字化菜市场——不仅利用了微信完善的基础功能，更重要的是，能够促进购物和社交的逐渐融合，基于社交关系将产生相当可观的流量红利。
同程生活既满足了用户的性价比需求，也解决了商家的成本问题，大批的预售订单可以使商家得到优惠的采购价，商家可以让利消费者，而平台因为薄利多销订单大而不断收获盈利，形成良性的商业循环。
如今同程生活的月销售额在10亿元人民币以上，环比增长20%，发展成为全国排名第二的社区团购平台。
此外，同程还通过提升数字化水平，严格控制成本。目前，同程B端90%以上的住宿订单履约都是无人触碰自动完成，通过技术跟酒店直连。整个订单服务状态，预定履约都实现了自动化，尤其在交通票务领域达到了95%。
虽然同样拥有大量用户数据，但美年大健康的数字化与同程的数字化之路又有所不同。
▮ 美年大健康：体检也要数字化
美年面临的最大问题是医疗资源的匮乏。
一方面，消费者对疾病预防的需求强度越来越大，需求越来越多，但是行业提供的产品和服务还停留在比较初期的水平。
另一方面，商业化、专业化的体检逐渐普及，用户对个性化需求、体检后健康管理的需求越来越多。
所以美年的数字化主要是受到C端的压力和驱动，更多体现在产品侧上。
例如将AI技术应用于乳腺、甲状腺的超声影像检查，及眼科的糖尿病视网膜病变筛查等领域，利用人工智能辅助筛查减少医疗服务过程中的不确定性因素，再由专家复核，既可以提高效率，也可以降低错误率。
同时，后续的体检报告也在支付宝客户端、微信小程序上线。
在这些上面不仅可以查看本次体检结果，同时还可以查看过去的体检结果，并基于用户历年体检报告，运用大数据技术逐步上线用户的健康档案与个人健康状况评估，还附有个性化分析，比如呼吸系统有点问题应该怎么办。
此外，美年还对需求侧进行了数字化升级，在疫情期间用户无法出门的情况下，提供线上问诊、在线答疑服务。
截止至2020年3月31日，美年健康的线上义诊服务页面总点击量达到77.5万次，累计接诊人数5.6万人次，发生对话超过30万条。
但是，美年2019三季报、2019年报、2020一季报、2020中报的净利润分别为3.91亿、-8.66亿、-5.99亿、-7.82亿，已经连续4个季度亏损。在这样的背景下，数字化能否力挽狂澜，仍是个未知数。
▮ 明略：用数据对抗不确定性
作为一个高科技服务企业，明略认为信息和数据是我们人类抵抗不确定性，抵抗VUCA的最核心、最有力的武器。
明略通过数字化营销，构建了“服务金三角”模型，让企业、客户、员工形成黄金三角形，分别构成对外营销、对内营销、互动营销三种关系，每一个关系都在沉淀数据和知识，未来会形成千人千面的营销策略。
数字化已成为企业未来发展的必然趋势，企业的数字化转型将带来巨大的价值。
据IDC预测，2020年全球数字化转型相关行业的增加值将达到18万亿美元，46%的企业将促进数字化业务发展作为未来一年内的首要业务优先级，而在中国，这个比例数值是69%。
毫不夸张地说，数字化将成为中国经济增长的新动力。
但不同企业出身不同、行业属性不同、竞争不同，数字化思变的原动力也各不相同，前进的方向和路径也有所差异。
有些企业数字化的驱动力来自于消费侧，需要对消费者出现的新的消费习惯和场景进行把握。
有的驱动力来自供给侧，必须不断缩短新品去设计生产的周期，降低库存成本，通过前侧的用户数据在最短的时间内将爆品提供给用户。
有的驱动力来自上下游甚至是整个产业链升级的诉求。
虽然中国企业数字化转型的发展趋势十分明显，不过许多企业仍在数字化过程中面对着许多挑战。
在一项企业对数字化转型的调查中，企业家分别对数字化why、what、how三方面打分，满分五分。
结果显示，很多企业在why上达成了高度共识，打分很高，平均4.5分，what的分数也普遍在3.5~4分之间，但是how的得分往往只有2~2.5分。
这意味着，很多企业知道数字化转型的重要性，不缺战略愿景，不缺钱，也不缺技术能力，但是没有配备相应的能力来实现数字化转型，不知如何下手。
那么，在时代的浪潮下，企业该如何实现数字化？
事实上，许多企业的数字化很大程度上是CEO一手推动的，比如美的和百丽。
在数字化转型的整个生命周期中，CEO需要进行战略决策、确定投资的优先次序、清除障碍以及进行冲突管理。
可以说，一个企业的CEO对数字化的认识，决定了企业数字化转型的上限。王兰也认为，数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要思考的问题。
要想实现数字化，CEO不能光想，还需要实战。青腾大学设立的青腾X-day，就是让企业家自己亲自上手，体验最新的数字化工具和场景。
例如让CEO亲自上场直播，完成选品、定价、销售转化、退货和整体数据梳理，把整个过程走一遍，他才会知道直播带货如何与自己的行业和产品相适应，才会知道人人都在谈的直播里可能会有什么样的坑。
此外，在数字化的道路上，没人能自信地说我有答案，所以企业家需要以人为镜，从彼此的经验中互相借鉴，避免走弯路。
不只是中国，国外也有许多企业在进行数字化转型。
2015年美国通信巨头Sprint就开始了数字化转型之路，通过使用ElasticStack开源软件、Hadoop处理用户数据，线上销售额增长了200％，成本降低了20％；
票务平台StubHub公司利用VMware、Akamai和Oracle公司的Linux服务器和技术，构建了一个可弹性扩展的混合云，让Facebook上的用户之间可以为对方购买和支付门票，使移动设备上产生的票务流量超过百分之五十。
……
疫情改变世界，技术催生变革，数字化成为中国与世界经济增长的新动力。
随着新技术革命的到来，Z时代或者说数码原住民已经逐渐成为了今日意义上的主流，我们每个人都或主动或被迫地被数字化了。
数字化的意义不仅在于经济驱动，更是一次席卷人类整个社会的革命，在此之前，所有的哺乳动物的生存技能都是通过基因遗传的，唯有人类不是，每一代人、每一个人都需要从头开始，用大量的时间去学习、去积累经验，以便在人类世界生存下来。
在这个意义上，人类过往的很多都是重复劳动、重复学习，然后经验判断积累，形成知识和逻辑。但是在技术革命之下，知识，或者说被数据化后的有价值的内容，已经可以由云端存储器来完成了，传统的经验式的学习被改变了。
理想的方式是，人人都可以调用这些数据，而怎么去处理和使用这些数据，才是最重要的。因此在这里，最重要的是思维，是对数据的解读与判断，对数据的思考和反馈和执行。
在数字化的浪潮下，如何训练出正确的数字化思维，是掌握未来的关键。
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