引文：用户本位下的产品理念； 对性价比的极致追求； 互联网思维下的双线联动； 强执行力下的激活个体。
奥克斯空调智能工厂落成仪式在宁波这片408亩规模的工地举行，巨大幕布之后，厂房已经封顶，设备调试紧锣密鼓，距离正式投产，还有一个多月时间。
这是座不一样的工厂，以“智能”为标签，意味着工厂无人化程度极高。有4套全自动生产线，采用进口氦检和自动码垛机、日本日高精冲片机、全自动插件检测线、德国瓦格纳环保喷涂线、塑胶无人全自动黑灯工厂。不但生产流程无人化，而且引入智能视觉品质检测，实现品控无人化。同时，厂内还将全面布局信息化管理，数字化决策，物流无人化。此工厂年产700万套空调，交期会大幅缩短30%以上——供不应求，一直是2017年奥克斯空调一大痛点。
寻找最典型的传统产业转型样本，需要进入变革最剧烈的领域，白电就是其一。
白电行业市场化最为充分，具有轻资产、高杠杆、高周转、无息占款比例高、弱周期性、防御性强等行业特征，格局相对稳定，但自2012年以来，它面临三重变化。即宏观环境变化，中国经济下行，进入中速时代，原材料价格上涨，出口下滑，以规模、价格换市场这一延续多年的策略遇到瓶颈；产业红利变化，四万亿刺激与家电下乡带来的刺激都在消退；跨界竞争变化，移动互联网在2012年成为一场完美风暴，对传统产业呈席卷之势，从研发到渠道，白电全价值链都受到冲击。虽然变革之声一直不绝于耳，但从未像2012年一样迫在眉睫。
盛宴接近尾声，一场饥饿游戏开始了。
在这场剧变中，空调更是红海中的血海，而年轻的奥克斯空调却成为饥饿游戏的弄潮儿之一，而且一路逆袭。
2017年空调的行业环境并不乐观，再次出现原材料暴涨，成本叠加造成整机企业提升20%的成本；供应链危机，国家环保政策日益严格，大批小供应商倒闭。而因为硬件智能化的潮流，芯片供应出现短缺；竞争加剧，今年全行业竞争超乎想象，从线下打到线上，硝烟弥漫。
此背景下， 2017冷年（空调行业的一种记年方法，前一年的9月份开始到当年的8月份为止称为一个冷冻年），行业增长率仅为25%，奥克斯取得85%增长；海外行业增长只有13%，而它已连续两年增长率超过50%。综合实力已进入行业前三阵营。
奥克斯集团董事长也是创始人郑坚江，有着浙商敏锐的商业嗅觉，开阔的视野格局。他1986年带领7人团队，负债20万元，开始作坊创业。从零部件代工到经营电表整机业务，到1994年进入空调，彼时全国有300多家空调企业，奥克斯经历过数场硬仗，让空调从奢侈品变成消费品，进入寻常百姓家，自此便站稳脚跟。
传统产业转型之路，是一个看起来宏大而平常的大合唱，实则每位个体的故事都惊心动魄，转型如同一条黑暗而曲折的隧道，当你踏进这条隧道时，根本看不到出口处的光明。
关于专注与多元之争，一直是转型最大命题。奥克斯也曾交过学费，例如汽车、手机等项目，但用郑坚江的话说，“虽然没有捕捉到大鱼，但是历练了捕鱼的本领，今后一定能捕捉到更多、更大的鱼。事实证明,在经历成熟与再成熟、进步与再进步的历练，奥克斯复盘之后理解的“专注”，并非专一，而是在家电、电力、医疗、地产、金融等领域都找到了发力点。
近期在奥克斯家电集团调研一周左右，尝试以其作为支柱产业的空调业务为切片，解析“奥克斯模式”中可借鉴之处。
奥克斯空调的刀法，可总结为：用户本位下的产品理念； 对性价比的极致追求； 互联网思维下的双线联动； 强执行力下的激活个体。四种刀法环环相扣，背后是经过32年迭代的“快、新、实”心法。快，就是奥克斯迅猛发展的特质，无论是从拿地到投产，仅用15个月的奥克斯智能工厂项目，或者是其亮眼的成绩单，在转型和投入的基础下，实现了“断货”式增长。新，则是奥克斯换到超车的秘诀。以郑坚江卓越前瞻的眼光，抓住电商机遇，让奥克斯在其后的发展基础上有了更加稳健的基石。实，则是奥克斯坚守主业的精神。这个精神就是工匠精神，必须遵守这个精神，否则不可能做好，坚持不下去。这三字诀折射出来的，正是奥克斯成功的秘诀。
用户本位下的产品意识奥克斯空调真正进入转型从2013年起始，而2012年，空调全行业进入寒冬。郑坚江定下几个重要战略，四年后回望，每一条都成为发展引擎。
当时定下的第一个核心就是产品战略，即奥克斯空调未来要做什么样的产品，把什么样的产品交到用户手上去。
奥克斯家电集团总裁冷泠认为，虽然所有企业都希望避免产品同质化，但如果从用户的角度出发，同质化是个伪命题。“我们做产品，首先要研究用户”。
真正的用户视角，往往未必能在实验室环境中检测出来，而是来自感知。例如冬天开空调，会发出啪啪的声音。奥克斯经过一年多研究，真正做到了零响。
从工程师到研发负责人，连他们家里的空调也是换了一次又一次。所有新品上市前，必须亲自体验。奥克斯人的原则是，自己就是用户，永远要亲自体验。
用户需求有很多，奥克斯希望先把最基本需求做到极致。例如空调送风，无论夏天的凉风还是冬天的暖风，一定要找到让用户最舒服的送风方式；另一个基本需求是抗跌， 国家规定跌落标准为1.2米，4次，即从1.2米跌落下来4次不能坏，奥克斯结合国内的居住环境，将企业跌落标准设定为4.5米，12次。
奥克斯是白电公司中最早启动线上销售的公司之一，极为重视用户的评价与晒单，所有产品经理和研发负责人，电商APP都实时打开，任何一款新品上市，对待用户的评论，必须如掌上观纹。
它希望每条评论能够触达到管理层每个人的内心，甚至有时一个产品安装到用户家中，用户上传一张照片，虽然是好评，但公司发现图片色泽不对，也会安排售后去看，确定究竟是用户拍照原因，还是产品色泽没有达到要求。
除基本需求之外，用户本位下的产品意识还体现在对不同应用场景的适配。自2011年始，奥克斯就与中国南北极科考队合作，将空调应用在雪龙号上，真正送到极端环境中，这考验的就是超低温制热能力。它的热霸产品，能够在-50℃都能启动。
奥克斯的国际化从2013年后，每年都有一个大幅提升，外销在2017冷年，增长了50%，远远高于行业平均水平，原因之一是它能贴近不同地区的用户需求。奥克斯也是国内最早将无线传感控制温度功能植入的空调企业之一，此功能帮助它在中东地区拿到了大量订单。用户好评率高达99%，变频内占比达65%，一项项的数据，都表明，奥克斯是真正以用户本位运营产品，从而真正提高自身的价值。
对高性价比的极致追求在粗放增长阶段，成本与品质曾是难以调和的矛盾。当用户与产品成为中心，是否意味着可以将成本置之不顾？当然不是，价格至今依然是利器之一，有成本竞争力的品质才是护城河。
奥克斯曾是“价格战”的搅局者，如今早已转型为“品质战、价值站”的坚守者。奥克斯在此方面的独门经验是控制好“隐形成本”。显性成本容易理解，如原材料，工资等，都可以从财务上明显体现，但“隐形成本”难以捕捉，奥克斯经过多年摸索，已形成一套自己的“隐形成本”管理公式。
一、追求高品质的本质就是降低无谓的成本
和许多制造类公司一样，奥克斯也曾面临一个困扰，即品控指标如何确定？奥克斯团队确定了一个指标，即只要与品质相关，就是百分百。低维修率，甚至0维修率，降低企业和用户的费用损耗，就是对成本的贡献。
二、对效率和自动化的追求
类似追求极致的指标，奥克斯还有很多。例如要求每年效率都有接近30%速度提升，推进两化融合，借助机器换人、IT系统，用自动化、智能化提升品质、效率。
类似追求极致的指标，奥克斯还有很多，例如要求每年提效近30%，推进两化融合，借助机器换人、IT系统，用自动化、智能化提升品质、效率。
奥克斯建造的新工厂就体现了对效率的速度和执行，打造中国制造2025示范城市——宁波的标杆，新工厂采用进口氦检和自动码垛机、日本日高精冲片机、全自动插件检测线、德国瓦格纳环保喷涂线、塑胶无人全自动黑灯工厂。利用高新技术提升效率，同等规模的工厂通常需要2-3年建成，而奥克斯从拿地到投产只用了15个月。
制造效率决定交货速度，直接影响代理商周转率。奥克斯挑战了很多传统制造企业的禁区，也就是要求代理商控库存，规定代理商库存不能超过年度任务的一定额度，达到库存峰值后 ，必须消化掉才能拿货。
低库存遇到2017年天气异常炎热，销售大旺的年景也会影响短期业绩，但在长跑当中更有利。
“隐性成本”要狠抓 ，但有一部分成本不能省，就是研发。
奥克斯建立的是研发、来料、生产、销售、失效分析全流程监控体系，研发每年投入营收的5%到6%，近三年累计投入已超过21个亿，获得专利超过2396件。其研发理念，坚持零缺陷，异步研发，即现在做的研发要在未来2—3年可转化的，研发与开发彻底分开。
“我们的研究并非基于纯粹创新，而是基于用户需求，讲求的是可以转化，把用户需求最为最高标准，把最迫切想解决的问题都解决掉。”冷泠解释，这也就是基于模块化的分层研究，不管是换热、风道还是静音方面的成果，成熟一个用一个。
2017年，奥克斯用于测试的样机已耗2.5万台，其目标是5万台，还建立了四大失效分析室，给芯片做CT，对每一个售后故障产品都拿回公司分析，每单必究，这都是不能省的成本。
奥克斯认为，对制造企业而言，能抓隐性成本才是能力，其内部有一个目标，要做家电制造业的富士康，富士康做的最好之处就是通过极致管理来提升效率。
互联网思维下的双线联动传统产业转型一大难题在于线上与线下割裂，如果简单从互联网沙文主义视角出发，认为线下就意味着落后，必须“熔断”，则会跌入新陷阱：增量没有起来，存量现金流业务却快速萎缩。
奥克斯用同一种逻辑来运营线上与线下，较好解决了这对矛盾。
转型是一把手工程，正如管理大师德鲁克所说：“当你看到一个企业成功时，那是因为有人曾做出充满勇气的决定”。郑坚江就是做出这个决定的人，他以敏锐的市场洞察力，在2013年，为奥克斯定下互联网战略，从而为其的发展战略指明了方向。
2013年，对很多白电企业而言，都是血淋淋变革之年，往往是一面要业绩，一面要变革。刚要启动电商，线下渠道就哇哇乱叫，经销商天天在办公室吵，货也不进了，款也不打了。
他们在变革中意识到一个本质性问题：传统产业所面对线上与线下的矛盾，到底是企业和用户之间的矛盾，还是企业与经销商之间的矛盾，很明显是后者。既然如此，痛点在哪里？主要是线下利润空间在变得稀薄，但线下有线上不可替代的价值，所以要将线下带着一起跑。
为了提高线下效率，奥克斯与经销商合作方式是“勤进快销”，勤进货，快销售，高周转。2016年全行业周转率尚未达到四转，但奥克斯很多经销商达到了八转，甚至十转。小步快走，降低了代理商资金门槛，每年一千万规模，用一百万就可以转起来，而其他品牌可能需要三百万。周转快，利润率也会更高。
到2017年，奥克斯开始再次拥抱线下，这种拥抱方式要坚决把线下搬到线上，将政策结算、物流体系、计划体系全面搬到线上。给经销商传递的信号是，只要愿意触网，就不会缺货，也不用担心帐算不清楚，政策就一张纸，简单透明。
奥克斯理解，线下要做的事有几个关键词：基于线下合理的库存，高速周转，政策透明化，利润可视化，把重心下沉到三四级市场，把代理商头衔改成品牌推广商。
线上更多是基于规模、运营、品牌效应，是跨界和无界，追求极致的效率体验，包括驱动性运营创新，和大数据的分析，给到前端做投放和运营的决策。
奥克斯空调希望抓住更年轻客群。但是，空调是低频刚需高客单产品，要与年轻群体产生互动并不容易。
2017年1-9月份，线上购买奥克斯的人群为四百万，其中两百万是年轻人群，35岁以下占70%，25岁以下占20%，年轻化战略初见成效。另一方面，女性消费人群在奥克斯线上远远超过男性，这也是电商消费群体里面的核心区间。
奥克斯家电集团国内营销公司总经理徐重认为，做零售不外乎三个关键词：成本、效率、体验。对营销来讲，还需要数据、品牌、产品、IT化的运营，加在一起就是先行于时代的营销方式。
奥克斯传播矩阵中同样需要线下，五年前其只卖到了六百个县，现在已经卖到1500个县，覆盖率达到85%。
强执行力下的激活个体奥克斯是一家极为注重执行力，强调速度与效率，狼性十足的公司。
支撑高执行力的是IT先行理念与数字化决策体系。
奥克斯销售系统和电商平台打通了EDI（电子数据交换），便于工厂库存核与计划物流，同时借助第三方平台将线下线上的货放在一起，让资金占用更小，周转更快。
还安装有自动派工系统、CMS系统，这是由总部到销售公司到代理商、分销商各个层级的串联系统，可以清晰看到如何调度生产计划和销售计划。奥克斯内部有个说法，不懂IT的人，不能做一把手。
硬币都有两面，执行力过于强大的公司，往往难以充分释放个体价值，不能容忍分歧，令员工不愿意创新和担当，而奥克斯内部却建立了“激活”文化。
这是一支年轻的团队，管理层都是清一色八零后，甚至还有九零后的总监。
虽然坚决以目标为导向，但奥克斯授权体系也非常充分，预算确定后，执行过程充分授权，奥克斯高层自己需要看的报告和批阅的文件很少。
按照奥克斯理念，效率是协同不是分工。它引导不同部门“到河对岸去”，主动了解其他部门业务。
奥克斯认为，田字格之下的创新，才能真正激活个体。但在田子格内，按照“有理服从原则”，即只要你有道理，上下级都应该服从，每个人可以提出自己的观念，愿意花成本去试错。
“看一家公司未来5年的竞争力，还是要看现在是否打下了学习型的基础”，这就是奥克斯的软实力。
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