本系列源于管理学家陈春花、彭剑锋、施炜三人关于《不确定性时代的管理嬗变》的对话，在这篇文章中节选了施炜的讲话部分，彭剑锋的讲话会后续连载，敬请期待。
前文链接：陈春花：不确定性时代下，你可以不知道谁是对手，但必须知道谁是朋友
前几年，管理学界和企业界讨论最多的话题是互联网到底为企业界带来了什么样的变化。当前，大家已经越来越达成了共识，即用“不确定”来描述这个时代变化最为合适。尽管有很多人对此深表赞同，但是仍然有更多的人都对“不确定”这一概念似懂非懂。
一、不确定时代的主要特征
我对不确定性的定义是，环境变化是一个随机的过程，所以有些事件会随机或者突然地出现，也可以表现为突变。
针对不确定，怎样分析它？我们可以有一个分析框架。我想，可以从两个角度进行分析：
首先第一个角度就是，一些过去我们缺乏认知的，但现在可能已经出现，或者是在未来将会出现的变量，它超越了我们现有的经验。
第二种情况是，有一些随机的变量，它既往就已经常常发生，并被我们习以为常了。但是如今，这些变量开始出现形态、方向或者数值上的变化，它也成为一种不确定。比如，大家都知道，最近中国的化工企业，包括一些医药的原料企业面临着环保的风暴。
而环保这一变量一直是存在着的，只是为国内很多企业，尤其是一些中小民营企业所忽视。或者他们的经验认为，地方政府为了发展经济，可能会对环保问题有所放松。但是令人始料未及的是，这一次的环保风暴是真的。所以，对许多企业来说，目前发生的突变，超出了企业能够应对的范围，从而导致了一个不确定的问题。
而面对不确定性，企业怎么办？刚才陈老师说到，要将不确定性视为常态。企业应该如何应对呢？根据我的理解，就是处理好短期行为和长期行为的关系。短期行为通常是确定的，而中长期行为则具有不确定性。那么，对于企业来说，如果一直处于短期行为的确定性当中，就有可能会在长期行为上遭遇不确定性的打击。这实际上是一个战略悖论，也是企业很难处理的问题。
所以，我想，可能企业在未来的战略上，要有机动性，一方面要坚定地围绕着一个方向进行聚焦和压强；另一方面，还要保持一定的开放性，比如在商业模式、业务结构等方面。那么在面对未来新的不确定性的时候，它可以快速迎合这种新的变化，迅速地去适应。这些都是用动态的战略，或者是多角化的战略来应对未来不确定性的方法。
二、如何应对不确定？
在面对不确定性的时候，我们究竟应该形成怎样的一种战略思考的体系呢？它并不空洞或抽象，战略思考已经反映在企业的战略选择之中，体现在一些具体的现实问题的解决当中。导致问题出现的原因是，通常企业战略选择需要有一个比较长的时间跨度，不确定性的因素也会变得多了起来。
那么我想，可能在未来的战略认知上应该有这样几个理念：
第一，企业需要深度融入客户。当我们理解客户，能够对客户的需求做出最直接、最贴切的感知之时，我们就能够适应未来的变化。春江水暖鸭先知，变化往往是从客户开始的。但是德鲁克也曾经说过，变化往往是从非客户开始的。所以，我们对客户需要有一个广义的定义。我们需要充分感知这些广义的对象的变化，并融入到对方的价值链当中去。
比如，我们可以和客户一起开发产品，也可以和客户共同制造，甚至是帮助销售客户的产品等等。经过了这样的深度融合之后，我们在应对不确定的时候，就会明确方向，而且可以把长期的变量和短期变量结合起来。
第二，在面对不确定性的时候，我前面提到了商业模式的开放性。如何理解这个开放性？我认为，可以把商业模式进行平台化的构建。比如，我设置一种机制，可以实现与合作伙伴的跨界融合。如果我们的上下游企业都能在这个平台上一起“唱戏”，这样，至少可以满足我们目前经营的需要，而且能够发现未来的机会，比如一个传统的家居企业，不知道未来的渠道会发生怎样变化的时候，不妨与我的经销商一起来学习、来探索。
大家一起来“唱戏”，其中就会有一些经销商，它的一些做法出现了代表未来趋势的端倪。这个时候，企业如果是开放的，就比较容易抓住契机。反之，如果封闭起来，你只会“独舞”，不擅长合作，就很难发现“未来已来”。所以，对于上游的供应商和下游的渠道商，企业需要搭建开放的模式。
第三，我们在考虑战略变量的时候，并不需要考虑特别长的时间。在这个时代，战略考量可能最多只要五到十年的周期，所以我们只需要把它放在一个合适的时间长度以内，在这个时间段内获取优势，并且从优势走向优势，从一个台阶的成功走向更高台阶的成功，往往就能取得最后的胜利。就像彭老师所说的，有些时候，不要过于受未来不确定性的困扰，而是首先把确定性的事情做好。
三、未来已来，站在未来向回看
当然，各个行业的情况会有很大的差异，但总体来讲，除了极少数的一些互联网企业、人工智能企业走在了世界前列，中国的大部分行业都属于传统行业。目前，绝大部分行业都呈现出了如下三个特点：
第一，市场细分度的进一步提高。最终的C端，也就是消费端的细分度提高了，那么向上，所有的产业环节，市场细分度都会提高。比如，衣服的细分度提高了，面料的细分度肯定也会提高，这一点肯定符合逻辑，也无需多言。
第二个特征，从时间的维度看，很多产业已经发展到了中盘。所谓的中盘，就是整合期。按照产业生命周期理论，一个行业的发展，会经历导入、快速成长、成熟、固化的过程。而现在的很多行业已经到了整合期，在整合时期会出现马太效应，这是大家必须要注意的。
现在谁做空调要打掉格力，就非常困难了。我了解的中国国产品牌的电梯企业，目前在整个国内排第六、第七名的，将来肯定会有电梯企业进入到前三名去，这个产业的整合就会加剧，这个时候就看谁有能力去整合别人了。我觉得这是很重要的一个环境的变化。也就是说，强者越强，你不去整合别人，就会被别人所整合，这是摆在我们很多企业面前的、客观的问题。
但问题是，你再往上去整合别人会很难，因为你应该已经有了一定的份额，下一步如何才能够真正突破发展的瓶颈，成为一个行业的组织者或整合者，这是一个战略任务。
第三个特征，是对于核心资源的争夺比以往加剧了。未来因为企业发展的竞争强度会更大，市场更复杂，棋行到中盘的状态，输赢马上就要真正的水落石出了，这个时候对核心资源的争夺会更大。核心资源，当然包括那些顶级的人才，全球都是很少的，只是想利用也利用不到，所以内部培养很重要。我们要用开放的思维去整合外部资源，但其实外部的资源也是很有限的。比如，在全世界范围内，真正懂石墨烯技术的，或者是懂人工智能的专家是很少的，所以，怎样才能够迅速整合到资源？
所以，随着人工智能的发展，未来企业的人才问题，一方面可能显现为对核心人才的需求，一方面也会显现出平均人才水准的提高。当然，核心人才未必一定是科学家或高精尖的人才，他们可能分布在任何层面里。这里强调一下，“中国制造”的产业工人也属于核心人才。
四、管理不确定性，我们能马上改变的是什么
不确定性是常态，互联网是我们生存的一个主要的场景，从理论上来讲创新、讲激活都已经很多了，但实际上怎样才能够形成一套有效的管理模式？这才是我们真正要思考的问题。
借这个机会，我讲一讲自己的思考，虽然思维还没有完全的突破和成型，但有些点已经看到了。这也是一个文化问题，谈企业管理必然要谈及中国文化，关于中国人的国民性这样的书很多，我今天不在这里展开讲太多文化的东西。仅就管理而言，我们所有的管理要基于中国人的特点。
比如说，中国人比较公认的，叫“宁为鸡头，不为凤尾”，这个没有什么争议；讲人际之间的自然关系，讲和所有人合作，有一句话叫做“路遥知马力，日久见人心”。这些既然是大家公认的，那就不能去违背这些特点，企业的管理模式设计都基于中国人的人性特征。
比如说，很多中国人觉得流程化管理很困难，那我就不搞复杂流程，或把流程做得非常简单。很多企业，一件事情甚至有15人以上要签字。我就在思考，能不能用模块化的方式把工作和责任封闭起来？比如研产销，研发环节封闭起来，建立一个责任组织，有清晰的责任边界；生产封闭起来，变成平台，内部是准市场化的；营销环节也是如此。这样，内部的模块连接很简单，大流程变简单了。
模块内部采用人的自然关系，比如说这个“头儿”，你可以用你的小兄弟啊，你自己“组阁”，只要把事情搞定就行了。企业管理过程里我只要求你这个模块的功能、品质、数量的高效输出，至于模块内部的处事方式和流程，我可以不关注。我认为这种模块式的管理，可能是未来的一种管理模式。
这是我思考的一个点，今天就不展开了。我最近也有一个想法，就是说企业管理究竟是简单还是复杂？我的结论是在大的管理体系和框架的设计上，要大道至简，在微观的模块上，你要做得很细，细节决定成败。我觉得管理在细处要做得更细，在大的框架上，要轮廓更分明、连接更短、反应更快。在未来的互联网时代，可能需要导入一些这样的管理思想。
五、如何改变？重新定义企业的边界
所谓企业的跨界，还是要从战略和组织两个层面来理解。首先要从战略层面来理解，从战略框架也就是商业模式这个角度来理解跨界和开放，不能一下子就到了组织开放。为什么组织要开放呢？是因为你的战略和商业模式要开放。刚才也谈到，小米做毛巾，我觉得现在的跨界有一个逻辑就是以客户资源为中心的跨界，因为这里牵涉到传统企业的演化问题，我可能做一个产业或一种产品，积累了一批客户资源，你这个客户资源为中心，我就当然可以跨界了。
比如说，我举个例子，大家都知道瑞士有一种手表叫SWATCH（斯沃琪），这种手表是面向少男少女小孩的，积累了全世界几千万甚至上亿的少男少女，那我为什么不能为这些人提供娱乐服务、服装服务等等。我觉得这是一个跨界的逻辑，而且是个可操作的逻辑。
跨界就是三句话：
第一，圆有多大，圆周这条线越来越大就跨界了，圆有多大，基于客户中心的多元化，所以我不反对小米多元化，做手机之后，充电宝、加湿器等，只要质量好就行了，都可以做，这个是没有问题的。
第二，横有多宽，横向相关的延伸的范围有多少宽。以歌尔声学为例，原来做麦克风做耳机的，已经建了一个平台，一个基础，叫做精密制造。精密制造企业能做小东西，那我既然能做这个东西，那为什么不能做天线、助听器？大家都知道，米其林做轮胎的，它还有米其林餐厅呢，脑洞很大，这种跨界已经是不符合一般的逻辑了。
第三，竖有多长，就是跨界的纵向产业链。前几天我去温氏讲课，温氏在转型，养猪转做食品了，做食品之后，发现食品渠道有问题，比较混乱，有的城市是寡头垄断，那我就去做副食品店，往下游延伸，连锁通路都做了。假如往上游延伸，可以种玉米了。
所以有的时候跨界是在纵向上跨，有的是在横向上跨，其实以顾客为中心的跨界你也可以理解为是横向的跨界。一直跨下去，这里理论上是没有边界的，边界就在于自身的能力和领导力，现在有了共创共享之后，这个问题就好办一些了，可以吸引企业家团队来通过共享模式进行共同创业。所以我觉得未来企业发展的路径，从战略层面来看，跨界可以说是没有限度的，但能力是有限度的。从辩证角度看，有人做跨界，就会有人不跨界。
六、如何激活个体？如何进行激活后的评价？
激活个体和组织融合并不矛盾，个体激活并不是无制约的个人主义。现在很多企业在如何激活员工上遇到很大的困惑。我们接触的企业老板，几乎所有人都认为员工的内驱力和意愿是不够的，个体理性和组织理性存在矛盾。个体理性是要偷懒的，组织理性是要最优的工作表现。事实上很多企业认识到这个问题，但是没什么特别好的方法，所以评价和考核是世界级的大难题。我想说几个观点：
第一，为激活个体企业的权利安排。企业的利益结构，必须让所有人是为了自己而工作，所以广泛的股权激励，广泛的分享制是激活个体的前提，你没有这个机制，所有的员工都会认为这企业不是为自己干的，是为你干的，是为股东干的，那就不能真正的激活个体。利益的开放度和激活个体的程度是成正比的。
第二，激活个体必须让员工找到超越个体目标的总体目标。我们小时候看电影，讲中国的工人为了石油拼命的干，这种精神我们是可以传承的。我们作为管理者一定要赋能，不仅仅是一些具体的技能，还要赋予员工使命，这是最大的赋能，这要求管理层要志向高远，作为领头羊要有很强烈的使命驱动，你为国家的产业发展、为社会民生、为消费者的权益，有很强烈的使命感，你带领的团队和员工会有这种使命感。没有这种使命感的驱动，个体激活不了，给钱是第一步，你不给钱光谈使命这是虚伪的；给完钱后，你不能光谈钱，还要给员工一些使命驱动。
第三，激活个体要围绕激活人的自尊。我提出一个叫自尊心管理的命题，为什么很多企业愿意用一些高层次的人，因为他有很强烈的自尊，不需要激活，他一直在自己激活自己。所以我们要围绕着自尊心去做管理，管理是一种心理现象，要激发人的自尊心，就要平等、尊重，还有你需要给员工一个相对弹性的权利空间。
这三个观点，第一是利益第二是理想也可以叫情怀，第三就是自尊，这可能是激活个体的三个关键词。价值评价上，我简单讲一下，未来，KPI指标考核这些都可能会成为过去式。我现在倡导一种导师式评价，像导师一样去评价员工，规划他的职业发展。但对员工的价值观评价，别搞得很庸俗，一旦庸俗的话，就会变成很糟糕的一件事。
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