硬币只有正面或反面，商业则可能长期僵持——它尴尬地立在中间。
文 | 马可欣
编辑 | 宋玮
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一家充满斗志的创业公司和一家善于后发先至的大公司，在同一个赛道上相遇，会发生什么？
有两种结局是显而易见的：大公司赢，或者创业公司赢。但还有一种状况是，他们谁也没有战胜谁，在漫长而巨大的投入中，抛洒金钱和耐心。他们看到了一个大的机会，却进入到一个大坑里。
他们的竞争不像抛硬币，结果是正面或反面。他们长期僵持，又都不愿放弃。
生鲜 B2B 企业美菜和美团旗下的快驴正面临着这样的处境。
中国有上千万餐饮商家，食材从农户到餐饮商家要经历层层经销商。在这个规模 1.5 万亿上下，但供需极为分散的食材市场中，始终没有为餐饮商家服务的互联网平台。直到 2014 年，美菜诞生。4 年后，其估值达到 70 亿美元，成为行业龙头。同年，美团进入该赛道，取名 “快驴”。
到今天，美菜做了七年，快驴做了四年，他们给商家提供的商品从米面粮油、肉果蔬菜到餐具、纸巾。但以整个食材市场规模而论，两家公司仍然只是起步。一年几百亿 GMV ，看起来可观，分到几千个品类上，一个品类至多几亿，对应食材市场动不动就千亿规模的品类，加上地域分散，难以形成规模效应。批发市场的菜，餐饮商户打个电话半天就能送达，美菜和快驴则是今天下单、明天配送。加上小餐厅不低的倒闭率，平台的客户留存率都不理想，据悉，快驴留存 6 个月以上的新客不超过 40%。
互联网平台没能创造出比菜场旁几人经营的小食配商更多的价值。它们感受到了挫败。
一位美菜员工感叹：“我们总认为自己处在互联网行业，后来发现我们就是一个销售农产品的公司。”
不是所有大行业都能产生大公司，也不是所有行业都适合被互联网改造。于是有人发问，这一代的企业家和投资人们都无比相信赛道的重要性，但如果赛道错了，怎么办？
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美菜创始人刘传军出生于山东沂蒙山一户贫穷的农民家庭。他称自己对中国农民的苦难有切身体会。他八岁下地干农活，初高中学费是借来的，14 岁，跟着父亲修过从山东潍坊到莱阳的高速公路。考研来到北京，工作、创业，他改变了自己的命运，并希望以一己之力可以改变部分农民的命运——而这一想法他说自己在大二回乡的火车上就有了。
刘传军会在各种场合谈起他和美菜的使命——通过改变中国农业，为农民谋幸福。他无数次告诉公司员工：“去世后，我希望在墓碑上刻 ‘这是一个改变中国农业的人’。” 他说得真诚，有时会眼含热泪。
刘传军自称是 “困难兴奋者”，处境越难越有斗志。2009 从中科院空间物理学专业毕业后，刘传军干了 9 个月芯片研发后辞职创业——更准确说是做小买卖——销售有机农产品。干了一年，失败了。他说当时每天看一档名为《致富经》节目熬过无数个夜晚，床底则塞满滞销的农货。
刘传军创业失败那一年，美团成立，传单发到刘传军小区门口，他对团购有了兴趣。他去了美团和窝窝团面试。
当时美团 20 来人，一个月给刘传军 2000 块底薪，窝窝团加上 CEO 只有三人，告诉他没工资。他选择加入窝窝团，因为他觉得在一个三人公司里，比在一个 20 人的公司，有更多属于他的机会。
从销售做到联合创始人，刘传军确实获得了他想要的机会。但一个人的机会不等于一家公司的机会，窝窝团输给美团。
2013 年离开窝窝团时，刘传军没攒下什么钱，没房没车。他 31 岁了，他不想休息。那一年冬天，他只身去了山东、云南、四川、河南的农产品基地，坐着菜农的卡车一路颠簸到北京，他想看看整个产业链是如何运转。
回到北京，刘传军租一辆面包车，在小区门口谈了三家餐厅（客户），每日凌晨两点开车到批发市场帮他们买菜，相当于食配商。众人行远，一人行快，他没有立刻找团队，而是一人测试了两个月，因为他觉得自己输不起。
刘传军当时有一个近乎完美的假设，餐厅需求稳定，且需求量大。如果有足够大且稳定的规模，他就有机会跳开中间商到产业链的上游，把农产品更高效地流到城市里来，帮农民增收。
2014 年 6 月 6 日，美菜成立。刘传军买来一只活公鸡，要和团队一起 “歃血为盟”。但最后公鸡没杀成，因为他刚找了几个技术出身的合伙人，他担心把他们吓跑了。
刘传军贩卖梦想，也亲自卖菜。他不知疲倦，凡事亲力亲为。今天他依然会去仓库通宵。他常到一线和客户聊天，销售卖不出去的东西，他都能卖出去。“他总能让对方知道 ‘我会帮你’。” 一位美菜员工说。
2015 年到 2018 年，是美菜高速发展，也是最顺利的四年。刘传军吸取了做团购的教训，业务在北京跑通之后，很快扩张到全国。2016 年开始优化供应链，做集采、同采，尝试做自有品牌。
2015 年美菜赶超并收购了行业第一名 “饭店联盟”，美菜 A、B 轮投资方蓝湖资本的胡博予在一篇文章中记载过这段历史：
“美菜凭着我们 200 万美元的过桥贷款，已经追平了饭店联盟的规模，并融到了 3000 万美元的 B 轮。在接下来两三个月，以迅雷不及掩耳之势，开拓 15 个城市。又过了两三个月，融了 C 轮一亿多美元，然后一骑绝尘。”
美菜把大量资金投入到补贴上，油、粮食、面粉是重点补贴品类。这些品类最能带来规模。一元钱补贴到菜上，能带动 7 到 8 块钱的交易额，到油上能带动 30 到 50 元。
2017 年美菜在人工成本较低的四五个二线城市盈利了。2018 年又扩了一批城。2017 年美菜销售额约 80 亿元，2018 年达到 220 亿元。
充裕的资金、狼性的团队、跨区域的供应链能力、梦想改造中国农业的好故事，让美菜活了下来，逐渐壮大。
举目望去，行业里找不到对手。
2018 年 1 月完成 4.5 亿美元的 E 轮融资后，美菜又在 10 月完成了 8 亿美元的 E 轮融资，投资方有老虎环球基金和高瓴资本，估值达到 70 亿美元。这也是迄今为止美菜的最后一次融资。
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2018 年，美菜高歌猛进之时，它的 C 轮投资方美团入局了。该年 1 月，快驴在上海开城。
美团也带着自己的使命。一位美团人士转述 CEO 王兴当时对内的发言——围绕着餐饮商户，把他们所有高频需求做深做透是美团长期价值的基础。该人士说，快驴是美团不能输的赛道，否则美团对核心商户的覆盖就有缺口。
快驴的探索始于 2015 年秋，首任负责人是金鑫，试点城市有当时美菜没有涉足的石家庄。但 2018 年大规模开城后很长一段时间，快驴的业务策略是摸着石头（美菜）过河。一位业内人士曾调侃，“美菜这家公司的商业价值之一可能就是为快驴降低了试错成本。”
美菜很不忿，它的一位高管说，“我们干啥快驴就跟在后面 ctrl c 和 ctrl v。”
上述快驴人士反驳，“你不能只看到抄的方面，我们改的动作也非常明显。抄可能是因为没看懂，改一定是因为想明白了。”
比如在扩张上，美菜下沉哪个县城，快驴就跟去哪个县城。但一位美菜人士认为 “快驴比美菜执行得更到位。” 因为他在实地调查过程中发现，快驴在下沉县域简化流程，精益化去浪费，时效和品质的管控手段更到位。
就像美团参与的任何一场战役一样，他们动作迅速—— 9 个月不到进入了全国 38 个城市。2018 年美团成立快驴事业部，负责人是美团高级副总裁陈旭东。
快驴很快遇到了问题。开城后，快驴进行补贴，同时允许批发商注册和下单。但补贴下会出现 “李老板卖给快驴的东西又被李老板买回去了” 的情况。
一位快驴人士说，规模到一定程度之后，建立起好的渠道分销体系和价格梯度，卖货给批发商是应该做的。但快驴基础薄弱，给员工压力和资源，又缺乏约束。2019 年第一季度，快驴亏损率比美菜更高。
但美团的优点就在于，他们总能及时发现并纠正错误。在当年的一次月会中，美团高管们注意到了用批发刷 GMV 的现象，他们展开了讨论。
据上述快驴员工描述，美团联合创始人王慧文在现场说：“抛开数字，我们就看一件事：你们在一个有人做了很多年的行业里做一件其他人没有做的事，而且看起来取得了不错的效果。这里面有两种可能性：一种是你们看到了所有人都没有看到的机会；另一种是那是个坑，所有人都知道那个地方有问题，只有你们不知道。”
王慧文问：“你们现在回答我到底是哪种情况？”
没人回答。
掌管快驴一年多，2019 年 4 月，陈旭东离职。时任快驴财务 bp（business partner）郭万怀接任。郭万怀是美团创始成员之一。
通过加强管理，员工和竞争对手都很快感受到了变化：快驴在供应链上 “层层把关，每一个环节上出问题都有追责”。
2019 年底，快驴逐步将地方采购的权限收回总部。此后，城市总只负责销售线，且价格调控、补贴力度都受到北京总部的严格控制。同时，快驴注重对毛利的考察，销售没有定价权，但销售主管需要对区域的交易额、总体毛利和单品类毛利负责，毛利不达标需要找出解决方案，会限制销售要多卖什么、少卖什么。
对比美菜，“胆子大、没那么多的条条框框”，城市总负责 “营采销仓配” 等所有环节。即便是一线销售每月也有一定额度的调价权，能针对单一商户改变部分商品价格。美菜的大区总、城市总也多为销售出身，擅长做规模。
快驴推行的 “大中央小地方” 管理结构和美团外卖、社区团购一脉相承，这样的架构更稳固，但地方成绩取决于总部的决策质量，扩张速度会受影响。美菜的架构下，地方速度更快，但更容易出错，且地方权力大，容易滋生腐败。
严格治理下，快驴要求销售 “只碰餐饮商户”，不允许开拓批发商、便利店、水果店等潜在商户。一位快驴离职员工觉得公司有时候卡得太死了，“我没见过传统 B2B 企业只做一个渠道的。”
在前端，快驴不允许对油进行补贴，并将其设为高压线。因为粮、油补贴 ROI 高，但留存低。而当时美菜经常组织高额补贴行动，每次持续一个月。2019 年 6 月，受美菜 “夏季行动” 的影响，快驴部分区域整体业绩掉了 2/3。
好处在于，在美团，品控的高标准能保证商品和服务质量的稳定——供应商、餐饮商户、甚至美菜员工都向《晚点 LatePost》表达过这一点。
但缺乏有效率的供给侧解决方案时，过度的高标准会带来问题。比如履约缺货——有些商品快驴仓库没有库存，需要当天把订单发给供应商，供应商加工完送到仓库，第二天一早再由快驴配送。供应商将商品送到仓库时，需要经过品控检测。不合格就拒收，拒收就会造成履约缺货，这带来的用户体验比缺货还糟。
一位快驴人士说，快驴的条线制或者美菜的大区制本质上没有优劣，但阵型要匹配战术。“我们只是把组织结构调了，对应的管理机制、业务解决方案并没有很好跟进。”
“有时等总部有了讨论结果，地方上的战役都已经结束了。” 他说。
接受《晚点 LatePost》采访的美菜和快驴员工都谈到，两家公司气质截然不同，但在某些地方相似：比如，管理层都喜欢频繁更改策略。
一位美菜离职员工说，很多模式，美菜尝试过一个城市，跑了两周，还没跑通，就马上要求推全国。探索时间不够长，模型的关键要素和城市特点都没摸清楚。
长久以往，一些一线员工形成了习惯：“老大讲了，我先等等看，说不定就变了呢。”2019 年，美菜尝试做餐厅的点餐系统，刘传军定下了 5000 个销售人员，每人一天推 10 家店，10 天共推 50 万家店的目标。但最终只完成了十几万家店。目标上激进，执行却不严格。“没完成就没完成，找个理由就算了。” 几位美菜员工说。
同样是策略更改频繁，原因却不相同。美菜频繁调整有时是出于 CEO 想快速前进，而快驴的调整则更多体现了管理层的犹豫：一个拳头刚打出去，又收回来。
2019 年 10 月，快驴计划在城市仓建立加工中心，毛菜进仓，净菜出仓。比如 50 斤一包的土豆，在仓内拆包、打包，出去以后就是 3 斤、5 斤、10 斤装。年底，加工仓项目正式启动，被视为快驴的战略级项目。
郭万怀召开了三次中层及以上干部会议，亲自下地方区域看现场。5 个月后，全国 4 个加工仓上线。但此后项目又迅速喊停了。
一位快驴人士推测，喊停的原因是当时来了一位蔬菜品类负责人，他极力推崇销地加工。于是改做销地加工，但做了半年，也没成，该负责人也离职了。
更早开启加工仓项目的美菜则坚持了下来。这是刘传军引以为傲的创新之一，他说加工仓目前还在升级迭代，未来会变成美菜的利润源泉。
独立运营两年后，快驴在全国服务的商家规模约百万家。但回头看，快驴的步子一直迈得很小。尤其在 2020 年美团将重点投入社区团购业务后，曾一度收拢生鲜战线——快驴内部调了 10% 的产研人员支持美团优选。快驴 2020 年也没有再开新城，整体目标是收缩亏损。
一位美菜前员工评价，美菜敢于尝试，是行业内踩坑最多、发现坑最快的公司。它的时间主要花在发现方向和实际去做上，但花在方法论沉淀和总结的时间很少。他们缺乏定力，有时又太过冒进。
而巨头进新赛道，他们耐得住亏损，在乎如何用正确的方法把正确的事情做对，但在很多时候，他们难免太过追求确定性，总是缺乏那么一点点踩坑的勇气。
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刘传军说自己的人生是倒着过的。他习惯先定一个目标，再基于目标反推当时当下该做什么。所以对他来说，时间轴很重要，一件事要做三年还是五年，一份事业要做十年还是三十年。时间轴不同，做事的节奏、方法、路径也不同。
规划错了，可以调整，但如果现实中调整空间没了，他便只能摁下清零键，重新计时。
按照他 2019 年的规划，2020 年美菜将继续高增长，粮油蔬菜堆满 80 万平米的仓库，上千辆货车 24 小时不停歇在全国奔走。于是他豪掷几亿在全国租下并改造大量的仓库。
但疫情到来，一半以上仓库闲置。2020 年上半年几乎没生意。“很难很难，” 没办法，那就优化成本，同时开发新业务，美菜一度尝试给 C 端送菜。原有的融资计划也被打断。
2020 年美菜 GMV 不足 300 亿，公司目标从追求增长转向追求盈利。
一位美菜前员工反思，2018 年前，钱一轮一轮进来，成本上不控制。2018 年后，自营业务出现问题，这时就应该调整、修炼内功，但美菜没这么做。
这并不奇怪，因为没有创业公司会停下来。
2020 年下半年，自营模式为主的美菜开始在部分城市试点做平台模式。平台模式能更快扩大规模、丰富商品种类。
快驴跟进。2021 年春节，快驴要求 21 天上线平台模式，内部被称作 “21 天项目”。今年第一季度，快驴开展 “百城攻坚战” ，迅速开拓约 70 个城市，以三线城市为主。“立完项之后直接总动员，动员之后就硬上。” 一位快驴人士回忆。
另一位美团人士转述，当时有人向王兴汇报平台模式的构想，王兴问：“这是陆战还是海战？” 王兴认为，陆战是拉锯战，落后是暂时的，部队被打到山沟去，将来还可以反攻；在海战中失利则意味着被一炮击沉。
上述人士认为，平台之战属于海战。平台有双边效应，一旦被竞争对手优先打开规模，会形成不可弥补的差距——所以应不惜代价迅速跟进。
迅速扩张下，美菜、快驴在仓储物流、业务管理上的支出高企。一位接近美团的人士表示，目前的行业毛利，仅够支撑物流成本，有些城市甚至都无法覆盖物流成本。“如果单纯追求 GMV，下沉没有问题，但这是一个巨亏的生意。”
业务没有像预想中大规模增长，同时亏损加剧。几个月后，同时踩下油门的两家公司又同时踩下了刹车。2021 年 8 月，美菜和快驴停止扩张，快驴在部分城市暂停服务。
一个残酷的现实摆在面前，美菜、快驴这些平台十年内或许都很难干过一批、二批、菜场这些个体户。此前一位行业人士就指出，目前美菜和快驴在三四线及以下城市的效率，还不及本地的小食配商。
个体户灵活性高，且每日十几个小时全年无休工作，将明天要配送给餐厅的菜手写在一张小本子上的效率未必不如互联网公司花几百万开发的管理工具。且他们全部免税或者按档口按年象征性收一点户头税，而大平台合规成本就不低。
比如 “红黄货” 在中国餐饮食材市场是很大的生意。红货指过期商品，黄货指临期商品，便宜的自助餐厅是这类商品的主要消费者。
据了解，快驴在某个城市联系到了当地最大的豆芽供应商，他们的豆芽在超市里卖了十几年。但快驴很快发现，这家供应商泡豆芽的地下水不符合落菌检测标准，当地政府也睁一只眼闭一只眼。而如果想在线上卖豆芽，合规是必须的。
生鲜供应链需要解决的问题是商品非标准、价格不透明。一个办法是实现上游的标准化。
标准化意味着通过管理、运营和技术手段，进行低成本的分拣和划分，找出不同品质，卖出最好价格，满足各类餐厅对于价格、品质的不同要求。其难点在于餐饮供应链条长，每个环节增加的成本不高，但加起来相对于商品本身的价值很高。“这事很难，做成至少要 10 年以上时间，才能真正建立壁垒。” 一位行业人士说。
批发市场的菜打个电话半天就能送达，美菜和快驴则是今天下单、明天配送。一年即便只有 1% 的晚点率，也意味着每个客户每年会出现 2 到 3 次晚点。一次晚点就可能让一个客户流失。据悉，快驴留存 6 个月以上的新客不超过 40%。
“传统批发市场的客户这么流失，批发商们早死了。归根结底，美菜和快驴的用户为什么会走？说明整个服务是有问题的，而这个问题被蹭蹭往上涨的数字给掩盖了。” 上述人士说。
一位行业人士曾指出，互联网降低了交易成本，但流量红利结束后，世界被逼着回归到对真实劳动生产率、供应链效率的追求。中国农业大而不强、流通环节损耗高，这些都是互联网公司暂时无力解决、却绕不开的基础性问题。
“我越来越认识到这个行业如此之慢，如此需要耐心。” 刘传军说，他之前觉得用资本，用互联网的力量可以缩短时间。“觉得十几年就可以了，现在觉得 30 年可能都不一定。”
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一场风暴之后，当初青睐美菜的投资人早已不再关注这个赛道，早期 “拿命工作” 的员工很多已经离开这个行业。美菜和快驴依然咬紧牙关，艰难探索。
现阶段，两家公司都处于调整期。
今年 8 月，美菜总部人员收缩。去年美菜总部迁至王府井，租下了三层楼，其中一层如今已关闭。美菜停止了对油和面粉这两个量大但是毛利低的品类的补贴，从关注 GMV 到关注毛利率。同时把部分总部的采购人员下放到一线，仅保留自营商品中 50 个最大的品牌由总部管理，其余全部放给城市。
食配商的优势在于灵活，但它没有规模效应。调整后，美菜城市一线采销的灵活性增加。一些大品类往上游走，发挥规模效应。美菜与黑龙江 850 农场的合作是一个例子。850 农场有 50 万亩水田，每年提供九成产量、3.4 亿斤大米给美菜。这些米可供 2000 万北京人民吃两个月。
刘传军说，他们不仅帮上游销售，还希望可以慢慢参与到上游的利润分配，比如一起研发半成品和预制菜。按照他的构想，美菜一年一个品类卖几千万，相对于整个行业来说很小，但是这个规模已经可以找厂商合作，进行定制化生产了。
刘传军此前在接受媒体采访时表示，美菜面临最大的挑战是农产品没有实现大规模的标准化生产。今天他回到现实，不再试图解决这个终极问题。
调整带来了两个结果：调整初期 GMV 持续下降，近期有回升，目前美菜单月 GMV 在 20-25 亿元；但利润大幅改善，前线已经回正，客户留存率也得到改善，流失率和客户倒闭率基本持平。
同时期，快驴负责人由郭万怀变为原快驴商品部负责人高雨龙。不少人对这个任命感到意外，因为高雨龙年初才从快驴的财务 bp 转向负责商品采购。一位接近美团的人士分析，让一位财务经验丰富的人接手快驴，释放了一个信号，明年快驴的战略会转向以控制规模和成本为主。
美团人士称，美菜 UE 优化的代价是降规模和砍人头，快驴的增长没那么快，但各项指标更健康。
在大公司，只要核心团队看好，即使持续亏损的业务也一直能活。一位熟悉美团的人士称，美团在决定大力投入一个业务前，都需要能把账算清楚，或者看到一个大的突破口，所以快驴至今还处在模式探索期。
探索期——这是个可能准确但留有余地的表达——但作为 CEO 的刘传军不能这么想，更不能这么说。
快驴是美团的分子，而美菜之于刘传军是分母。输赢对于它们来说分量不同。对于大公司的很多新业务，赢，不足以扭转整个公司的增长问题，输，仅仅意味着输掉一种可能性。但对于创业公司，一个业务的输赢往往意味着所有，所有的时间、金钱和梦想。他没有退路。
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一位美菜离职员工将改造餐饮供应链比作拼乐高，“那种贼贵贼大的乐高”。他说，美菜现在只是个把乐高抱回家，打开了包装，拼了几块的孩子。
改造是如此缓慢和艰难，一线城市的农贸批发市场一般能提供 5-8 万个 SKU，美菜 SKU 接近一万，但客户平均仅购买 5 种商品，今年才上升到 7 种。
经过了几十年的发展，中国农产品的生产和流通依然落后，且中间的浪费巨大，不止农民，整个链条里，没有一个角色是赚钱的。以蔬菜为例，其流通成本占菜价的 50%-60% 才是核心矛盾。
这意味着里面有巨大的改造空间，而改造会带来更巨大的社会价值。
今天很多互联网平台都在从 C 端往 B 端走，去到产业链上游。不止是美团，阿里、京东、拼多多都在这么做。美团从快驴、美团优选切入，拼多多定位全球最大农业和日用品平台，想改变农产品生产流通效率。阿里巴巴早在 2010 年就布局农业，但数字农业基地、农品供应链归属 B 系，而海量用户归属淘系，今天阿里也试图将 B 系和淘系在组织上合并打通。
美菜只是众多参与者中的一个。这些参与者们实力各异，他们起点不同、路径不同，他们都面临着同样巨大的挑战和不确定的未来。但众人行易、一人行难，他们中尚且无人退缩。
“要想在这个行业做事情，我们唯一成功的要素，就是我们真的能像农民一样干活。” 一位行业从业者说。
曾经有人评价，美菜和快驴都没有做错，是赛道错了。这句话的逻辑是，短时间内，这个赛道无法产生大公司，带来超额回报。但把时间轴拉长来看，这个赛道并没有错，只是所有人抵达终点的时间都变长了。
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