以下文章来源于长江商学院EE ，作者长江EE
一家下定决心做数字化转型的传统企业可以付出多少？美的给出的答案是：9年，120亿。
美的集团董事长兼总裁、长江商学院CEO首期校友方洪波曾坦言，每年考虑转型数字化的投入时，便是他最艰难、最焦虑的时刻。数字化转型是一把手工程，要决断决策、推动下去，而推动的难度好比人类赖以生存的一口气。“一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地”。
巨大的决心与投入在9年中开花结果——美的把20余万人、20余个分散在全球的生产基地、10余个事业部的业务流程、数据统一到一个系统里，通过数字化、智能化实现智能精益制造。同时，将自身基于制造业的洞察以及软件、硬件上的优势累积构建工业互联网平台，赋能制造业转型。
如今，美的已成为一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力，位列中国制造业中数字化程度最高的企业之一。
在近日的长江商学院智能商业学堂课程中，美的集团美云智数总裁金江完整分享了美的数字化转型的经验与方法论，我们摘编了其中的一小部分，希望为你带来新的思考。
来源 | 长江商学院EE（ID: CKGSB_EE）
*本文为金江在长江商学院智能商业学堂的部分授课内容摘编
金江 美的集团美云智数总裁
2012年，是美的集团数字化转型的元年。
在2012年之前，美的集团在治理层面按子集团、子平台运作，缺乏顶层设计以及主数据建设过程，存在大量“烟囱式”系统，各领域口径不统一，容易出现信息孤岛，无法拉通集团整体运营。
痛定思痛之下，美的集团自2013年全面IT系统开启数字化转型1.0进程，构建了“632”战略——即在集团层面打造6大运营系统，3大管理平台，2大门户网站和集成技术平台，逐步实现了业务、流程及信息系统的一致性“一个美的、一个体系、一个标准”。
2015年至2016年，美的引入互联网 技术布局数字化转型2.0， 着手打造智能制造、大数据和移动化平台，形成云端数字化产业链，实现全价值链透明化运营，为实现快速响应需求的柔性供应链，发展出了“T 3”卓越运营模式，即以客户为中心，牵引营销、制造、物流、服务四个周期在内的整个体系，实现一体化运营。
2017年开始不断深耕工业互联网，以IoT驱动业务价值链的拉通；
2020年至今则在“全面数字化、全面智能化”战略指导下，实现100%业务运行数字化、70%决策行为数字化。
顶层设计企业之痛，对“症”才能下药！企业数字化转型，如果没有数字化顶层设计，最终结果一定缺乏体系性。而数字化顶层设计，则离不开这些核心步骤：
#1 战略解码
数字化顶层设计的第一步是战略解码，数字化最终是要把企业经营动作落实到系统里，企业首先要明确战略方向，然后整个后端的流程设计才能配合企业战略。
缺乏战略规划的数字化，往往风险很大。
举个例子：一些企业已经投了很多钱做数字化，建了各种系统，但业务部门和IT部门彼此埋怨，IT每天很忙，但业务部门对系统始终不满意，觉得IT无法快速响应业务需求。
在这方面，美的有一套成熟“方法论”：首先整体评估企业数字化现状，包括研发、营销、供应链、财务、人力等各个领域，然后针对薄弱环节，结合IT能力和业务需求，提出针对性的解决方案，作为顶层设计的依据与参考。
#2 企业级流程
提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。
美的数字化转型前是按照平台、子集团、事业部进行管理的，下属企业“各自为政”，自有比较完善的流程体系；但从企业层级上来看，流程无法拉通。
打个比方，美的“省道”和“县道”非常发达，但公司层面的“国道”却很弱，站在集团层面全盘掌握整体经营，显得力不从心。
所以“632项目”是一次内部大换血，从一级到五级重新梳理了流程，其中一、二、三级流程属于企业级流程，规定所有的经营单元不允许随便差异化，比如要先有订单才能生产，这就是企业级的流程规范，所有的经营单元不允许更改，特殊情况可以根据业务需求个性化调整。
#3 价值链拉通
价值链拉通，是数字化顶层设计的核心思路之一。
美的全面进行数字化转型，形成研、产、供销、服务、企业管理、大数据等全方位运营经验，数字化支撑、触达深度的业务变革：
链接用户与企业，覆盖供应链、制造、物流、交付、服务、产品、购买、计划等不同业务场景，通过管理实践、数据资产以及云端服务，以算法、数据及算力等形式，拉通销售端、营销端、产品端、制造端、供应端，实现全价值链卓越运营。
#4 “一把手工程”
数字化转型是“一把手工程”，透明的企业经营管理制度与文化是关键。美的集团当年数字化转型是方洪波总裁带队，自上而下亲自推动。
数字化投入后的产出比，到底有多少大？对企业效益有多少影响？……诸多疑虑，导致很多企业在是否开展数字化转型这件事情上犹豫不决。
我个人理解，通过数字化转型能够看清公司的业务和经营状况，以消费者为中心做好产品，转变发展方式，提升增长质量推动再发展，这就是价值所在。
你知道客户是谁？分布在哪？什么年龄段？……系统自动采集数据分析，形成用户画像，企业只需按下一键就知晓全盘。
再比如，原来美的管几千个一级分销商，现在通过数字化转型，可以直接沟通十几万个门店，利用“超级管理驾驶舱”为决策层做支持，集团经营分析会议也创下高效的佳话——每个事业部汇报5分钟即可，大事业部汇报也就8分钟，美的集团全球约15万员工，在世界范围内拥有约200家子公司、60多个海外分支机构，集团每月经营会只需要半天时间。
美的数字化贯穿于整个经营管理的毛细血管，对经营项目的提升、流程的标准化、成本降低等作用显著。
截止2020年，美的启动数字化转型之后综合取得了阶段性的成果，营收从当年的1341亿，上涨至2800多亿；净利润从67亿增加到275亿；资产总额从926亿上涨至3604亿；存货占比从17.6%下降了8.6%；资金周转天数从26天变成2.3天……
成绩背后是集团综合业务发展，其中持续不断的数字化转型，对集团整体运营效率贡献可观。
数字化管理企业如果没有形成整体的数字思维，还按照原来规划时代的一些逻辑去运作的话，很大几率会增加成本。美的数字思维，内化贯穿到企业整个经营管理流程。
#1 智能制造
美的智能制造不仅仅是工厂里的智能制造、产线的自动化，还包含从用户洞察开始，从产品研发创新、计划采购一体化、供应商协同到柔性制造。
以数据为核心将研产供销等所有业务环节连接起来，将业务从物理形态转变为数字形态，实现透明化；完成透明化后，再通过数据驱动全价值链业务的变革与持续改善。
产销协同（T 3变革），通过零售模式变革，实现订单驱动、端到端可视、提升研发、生产、分销效率；供应链计划一体化平台，通过订单计划、计划排产、生产备料、车间排程、生产执行、订单发运等从计划到交付的闭环。
同时，美的与供方全价值链协同，全面提升供应商智能制造能力，支撑中小企业快速上云上平台，助力智能制造升级；新型“黑灯工厂”，基于MES的制造集成平台，实现自动化生产、数字化透明，以数据驱动制造运营管理，端到端价值链拉通，实现设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化。
为达到供应链最优化，以及实现经营目标达成，美的集团坚持以数据驱动运营的智能制造运营管理。
在集团总部一层的蓝色大屏上，实时显示着最新的生产、设备、品质、物流、园区车辆、日常化管理、销售等数据、工业仿真实现生产制造的产线上实时数字孪生的镜像，可以看到每一个订单从进来到物料采购、组织生产、最后出库，配送到消费者的状况。
这些实时或及时更新的数据也会同步给相应管理人员，让高管不管身处何处，都能掌握所有企业制造管理状况。
#2 大数据
大数据对于企业一把手来说，就像企业的“体检表”，通过数据实时掌握企业的“健康状况”，远胜于仅凭下属汇报和经验直觉来做出决策。
而数据包含企业内外部数据，在美的内部被分为两块：
一块是来自于互联网的大数据，比如通过对市场大数据的分析，发现小型豆浆机、3L以下小容量的电饭煲等小家电，正在被很多单身人士使用、购买，就是基于互联网大数据捕捉到的商业机会。
另一块是企业内部的大数据，它是多层级、多维度的数据分析能力的支撑，美的现在90%以上的经营分析指标线上化，70%的决策通过系统来产生。
现在美的集团的管理层，每天早上8点钟到办公室时，打开手机就可以清清楚楚地看到截止到昨天晚上24:00点公司所有经营状态，比如销售额、库存、利润、费用、每个国家和每个地区销售情况等，所有的数据在移动端上一目了然。
#3 数字化营销
美的业务大部分面向终端消费者，因此构建出一套以用户为中心的数字化营销体系，通过渠道云、用户云、新零售的整合解决方案，利用数字化手段连接用户、渠道商、零售门店和导购等工作人员，最终实现用户直达、效率驱动、全域融合。
渠道转型是美的数字化转型难关中一道“坎”，家电市场曾经“渠道为王”，现在大部分制造企业都有分销体系来支撑业务发展，但随着电商时代的到来，渠道扁平化、渠道利润空间被无限压缩，急需转型。领先企业在带着行业伙伴一起发展时，一定要注重与传统渠道商、供应商的关系，要为这些伙伴赋能，帮助其转变。如何通过领先企业的渠道分销通路连接到消费者，做好服务？这需要去深度思考。
目前，美的渠道转型成果显著：10年前，美的有超过2000个渠道对应仓库，现在只需要不到150个，节省了大量的物力、人力、资金，T 3客户订单比例上升了163%。
除此之外，美的还为零售管理直达赋能，帮助每个代理商建立自己的电商官网和微信小程序，在线上以代理商自身的名义销售美的产品并提供服务。
#4 财务管理
美的财务是一体化管理，打造以业财一体、财务共享为核心，涵盖预算、费用、采购、销售、核算、资金、税务、自主经营等业务，实现了全业务、全流程的全价值链财务解决方案。
每年做预算时都要做“零基预算”，也就是根据明年的业务战略来定预算，比如战略上强调“科技领先和产品领先”，那财务就要看下一年的研发投入预算，如果只是嘴上讲重视产品，但在产品研发投入很少，这是不行的。预算制定后，就是基于业财一体的预算执行，没有预算的钱不能花，有预算的钱超了预算也不能花，这是一个全面的预算管理。
同时，美的是职业经理人制度，集团从上到下非常重视绩效，绩效考核是由财务来主导，因为只有财务部门对整个集团的经营理解最深，可以站在全集团的层面来看待经营情况，保证各个经营单元所关注的指标，与公司战略和经营高度匹配。
很多人问：为什么美的这么复杂而又庞大的产业集团能够高效地运作？就是因为财务引导的这个责任制“指挥棒”在指挥大家，责任制指标一旦制定，系统就会高效运转起来。
而业财一体化是管控的关键点，美的的业务跟财务指标高度对应，始终贯穿于“五大财务通道”：即从费用到报销、从采购到付款、从销售到收款等。就像“鱼刺”一样，五条财务通道穿插到集团整个经营单位里面，无论家电产业、物流产业、金融产业等都会直接深入到业务，公司经营情况尽收财务眼底。
#5 人力资源
人才供应链是产业发展水平的“显示器”，未来市场竞争更多体现于人才竞争，各行各业都将人才供应链建设升级为重要战略。
美的是怎么去做人力资源管理呢？我们称之为“三支柱”方案：专家中心、人力资源共享中心和HRBP。从员工和业务维度出发构建数字化人才供应链，聚焦管理者、员工、HR三个角度，将不同业务场景中的HR数据无缝连接，高效支撑企业数字化转型。
专家中心是美的集团层面的组织，大约三、四十人，负责整个美的集团的人力资源战略、人才战略和相关标准规范的制定。
从某个角度来讲，专家中心就相当于美的集团人力资源领域的“立法委”，同时还负责高端人才，也就是集团世界级顶尖人才的招聘和各个业务单元“一把手”的管理。
此外，专家中心还负责人才梯队建设。美的有“四大人才池”：
第一是毕业生和管培生；
第二是启航班，从基层员工中选拔优秀人才，经过启航班的培训，形成中层干部后备人才池；
第三是远航班。从启航班毕业生中再选拔出一批优秀人才培训，组成中高层干部后备人才池；
第四是领航班，是为各业务单元“一把手”后备人才提供的培训班。
这“四大人才池”是全集团层面的，由集团统一调配。
#6 移动化建设
企业在从小到大发展历程中很难绕开数据孤岛问题，大部分企业早期缺乏顶层设计以及主数据建设过程，存在大量“烟囱式”系统，各领域口径不统一，容易出现信息孤岛。
美的集团统一门户，实现了从消息、应用、到资讯等多端无缝的协同，在PC端、手机端、Pad端看到的内容信息是实时的。在移动中台部分，实现了全价值链业务的移动处理，可以为消费者、客户、办公人员、生产线人员、海外用户、合作伙伴等不同人群，实现各种售后服务和工作协作需求。
举几个例子来说明：
比如说针对15万员工，我们自主研发了一款终端机，可以办10项人力资源业务，包括员工入职、社保查询、打印薪资证明等。
再比如薪资计算，美的薪资项目差不多有170种，比如说津贴、职位补贴、提成等，每个月只需要3分钟就可以把15万员工下个月每人薪资情况计算出来。
另外强化人力资源的管理，员工年龄结构、性别结构、学历结构、高端人才占比、人均产出等情况一目了然，通过人力资源看板、通过系列数据，就能洞察公司的人力资源未来发展状态。
另外在核心业务端，无论是消费者，还是合作伙伴也都可以通过移动端进行管理。
对于消费者来说，可以通过移动端控制家里所有美的家电，也可以完成购物和处理售后服务等一系列的问题。
对于合作伙伴来说，比如分销商、售后工程师、运输司机等，都可以通过移动端完成订单派发、订单管理、订单考核等。
未来整个社会一定是高度移动化的社会，企业所有的业务向移动端转移，这一定是大势所趋。
小结
1. 美的数字化转型是中国产业升级、市场需求更迭契机下所触动的深层业务变革。
2. 企业数字化转型，如果没有数字化顶层设计，最终结果一定缺乏体系性。
3. 提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。
4. 数字化转型是“一把手工程”，透明的企业经营管理制度与文化是关键。
5. 企业如果没有形成整体的数字思维，还按照原来规划时代的一些逻辑去运作的话，很大几率会增加成本。
6. 大数据对于企业一把手来说，就像企业的“体检表”，通过数据实时掌握企业的“健康状况”，远胜于仅凭下属汇报和经验直觉来做出决策。
7. 两个关键百分比，即企业有百分之多少的业务是在线上开展的，有百分之多少的业务是通过数字化进行决策的，这两个百分比是度量企业数字化能力的“矢量图”。美的现在90%以上的经营分析指标线上化，70%的决策通过系统来产生。
8. 人才供应链是产业发展水平的“显示器”，未来市场竞争更多体现于人才竞争，各行各业都将人才供应链建设升级为重要战略。
9. 未来整个社会一定是高度移动化的社会，企业所有的业务向移动端转移，这是大势所趋。
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