那些能够活100年、200年乃至1000年的日本企业，是因为他们适应了，找到了抗击风险和周期的方法。一切优秀都是被逼出来的。能够活得久的企业，说白了都是剩下来的企业。达尔文说，适者生存，不仅仅是强者生存，谁能够适应变化，谁才能够活下来。
分 享 | 谢文博 维度智华联合创始人、早稻田大学商学院WJCF研究员
整 理 | 周 琪
01 为什么会有“山川异域，风月同天”？
在灾难方面，中日之间的相互援助其实是很有历史的。远的不说，最近几年，比如中国四川发生的汶川5·12地震，日本发生的3·11大地震等等一系列的灾难中，中日之间都有相互的很多支援，力度是很大的。这一次日本对于中国的疫情支援，到底日本有什么考量呢？我觉得可能大概分成两个阶段，前期更多的是日本民间组织对于中国的援助，后期开始有日本政府层面的援助。我只讲前期日本民间对于中国的援助。
疫情发生的时候，日本的一家零售企业匿名向武汉捐赠了100万只口罩，后来我们知道这家企业就是大名鼎鼎的伊藤洋华堂。为什么日本民间会第一时间提供援助？我觉得，第一点，是所谓的“人间性”大于政治。“人间性”是一个日语词，一般被翻译成人性或者人性力，也就是说，人性是大于政治的。我们不能把它解读为日本人的觉悟很高，并不是这样，其实应该反过来理解，日本人的政治意识很弱，政治意识非常淡，所以更关注民生，关注“人”本身是不是需要被帮助。
第二点，日本这次对中国的援助，尤其民间，可能更多是出于对灾难的同理心。大家都知道日本是多灾多难的国家，据统计，日本境内平均每年有感和无感的地震加起来超过2000次，每年还有20来次台风登陆，有时地震和台风还会叠加在一起，因此，对于灾难的认知和同理心，恐怕鲜有民族可以超越日本。
我在日本生活的时候，去便利店买东西，结账时会发现，便利店的柜台上放着一个小盒子，盒子上写着为某地正在发生的洪水，或是地震募捐，往往在世界范围内，哪里发生了自然灾害，比起电视，我反而从便利店的募捐箱里最先知道了信息，由此可见日本民众对于世界灾难的同理心。
日本倾力帮助抗疫
02 记住“逃生软梯”的手感
中国经济正处于一个转型期，从一个快速增长的周期转向一个中速增长的周期，所谓的新常态。这次疫情会加速这场转型，加快经济减速。我们常说，潮水褪去才知道谁在裸泳。疫情会让裸泳者更快暴露出来。过去两周，很多企业经营困难，甚至撑不下去，在有风口、有潮水的时候，这些企业都曾是游得很好的选手。
日本这个国家的企业有更加强的抗风险、抗周期能力，这是大家的一个普遍认知。为什么呢？日本有全世界最多的长寿企业，所谓的百年企业，日本是最多的。一个企业能够活100年，一定跨越了很多个周期。今年是2020年，从1920年开始，100年间，这家企业至少要经过两次世界大战，1930年的全球经济大萧条，1973年的全球性的石油危机，作为一家日本企业还要经历1990年的泡沫经济破灭，2008年的次贷金融危机，依然活了下来。
根据日本最权威的经济数据库，日本帝国数据库统计，全日本有超过3万家百年企业，其中，200年以上的企业多达5586家。作为对比，德国的200年企业数量位居全球第二，837家，只有日本的一个零头，可见在企业的寿命上，日本有非常领先的优势。值得一提的是，日本有7家统计在册活了1000年以上的企业，其中历史最强的金刚组，被吉尼斯世界纪录收录，成立于公元578年，也就是中国南北朝时代，距今已有1400多年的历史。
可能有人会说，金刚组、池坊华道会、西山庆云馆温泉等等，这些行业离我们都太遥远了，他们不属于人间的企业，属于天上的企业，活得久很正常。那么，看看下面这几家企业，松下电器，为中国捐赠了100万只口罩的日本老牌零售企业伊藤洋华堂，还有做游戏机的任天堂，做化妆品的资生堂，寿命都超过了100年。最年轻的伊藤洋华堂，今年刚好100年，松下电器102年，任天堂131年，资生堂148年。长寿企业并不只在非常小众的行业出现，在日本，不少百年企业是耳熟能详的主流跨国企业。
这里有一个误区，我们会觉得所有日本企业应对风险、周期、波动都非常擅长。其实并不是这样，这张图统计了从1968年到2018年日本每年破产的企业数量。
1968年，日本已经成为一个比较发达的经济体。可以看到两个红色圈标注的地方，是两个非常明显的破产企业快速攀升的阶段，这两个阶段分别对应日本两个非常重大的经济周期和危机，左边这个是1973年全球性的石油危机，日本大量企业倒闭。右边这个是1990年，日本泡沫经济破灭，之后十年间，不断有日本企业倒闭，破产数量不断攀升。
所以，并不是所有日本企业都擅长抗风险，都能够渡过周期。那些能够活100年、200年乃至1000年的日本企业，是因为他们适应了，找到了抗击风险和周期的方法。一切优秀都是被逼出来的。能够活得久的企业，说白了都是剩下来的企业。达尔文说，适者生存，不仅仅是强者生存，谁能够适应变化，谁才能够活下来。
纵观这些活得久的企业，确实能够从他们身上找到一些规律。由于灾害多，他们对于灾害的对策确实比别的国家要多一些，充足一些。
我在日本工作的时候也有亲身经历，所有企业每年都要组织员工进行地震逃生训练，训练内容非常多，其中有一项我印象很深刻，当时我在写字楼的4楼工作，每一层楼的员工都要学会通过窗口外的逃生软梯快速转下去。如果没有通过充分的训练，其实很多人是没办法克服恐惧的，所以每年都组织员工进行训练，让大家记住那个感觉，掌握那个技巧，当真的地震突然发生，就可以非常从容地应对。
日本便利店售卖的“地震套餐”
03 泡沫经济破灭的真相
一说到日本的经济周期，大家第一印象就是泡沫经济。泡沫经济到底是否意味着日本的经济衰退？这张图是从1956年日本经济起飞一直到最近，几十年间日本GDP增长率的变化过程。
从图中可以非常清晰地看到，日本GDP的增长率在过去的几十年间，非常清晰地经历过三个阶段，分别是从1956年到1973年的高成长阶段，1973年到1992年的中成长阶段，以及1993年到现在的低成长阶段。
1956年到1973年，接近20年间，日本GDP的增长率在绝大多数年份都超过了两位数，以10%以上的速度增长，平均下来，这20年间的增长率达到了9.1%，很像中国在2000年加入WTO之后的经济高速增长，到处都充满风口。
1973年发生了石油危机。在这一年，日本GDP的增长率从前一年的5%，一下变成了负数，这样的一个减速被称为日本经济硬着陆。恢复之后，日本经济失去了高速成长的动力，进入一个长达20年左右的中速度成长阶段，这个阶段GDP的平均增长率为3.9%，在中国被称为新常态。
到了1990年左右，日本GDP再一次硬着陆，出现了负增长，泡沫经济破灭。在这之后，日本经济进入一个更长的低速增长期。从1993年到现在，GDP的平均增长率只有0.8%。仔细看一下，从泡沫经济破灭之后到现在，GDP的增长在绝大多数年份是正的，也就是说，经济并没有倒退，绝大部分年份还是正的，泡沫经济并没有让日本的经济倒退、衰退。当然，2008年的次贷金融危机，日本确实没有逃过一劫，经济受到很大的影响。
再从另一张图来看日本泡沫经济的实际情况。蓝色柱子是从1980年到2018年每一年GDP的总量，可以看到，在1990年日本泡沫经济破灭之后，GDP总量还是在逐步攀升的，当然攀升的速度越来越慢。从这个角度也可以看出，日本的经济在GDP层面并没有萎缩。
泡沫经济带来更大冲击的层面其实是两个方面，一个是日本的股价，也就是图中粉红色的折线，另一个是橘黄色的折线，反映的是日本的土地价格，也就是房地产价格。可以看到，泡沫经济破灭后，这两个指数一泻千里，连续20年多年下跌，直到最近才开始出现了缓慢的复兴。这是日本泡沫经济真实的情况，跟GDP的关系并不是太大，更多是一场金融层面的危机。
04 三十年来，日本企业只做一件事
日本企业的生存现状到底怎么样？
举一个小小的例子，比如已经活了102年的松下公司。前两年确实很困难，亏损严重，多次被传倒闭，但是现在它跨过了那个周期，进入了一个新的增长通道，活得还不错。现在松下公司在做什么呢？已经没有人买它的电器了，除了马桶盖，电饭煲，买的人真的比过去少了很多。现在在全世界，包括在中国，有一款美国的电动跑车卖得非常火热，就是特斯拉，在我眼里特斯拉就是一款彻头彻尾的日本车，为什么这么说呢？
首先，它在硅谷的制造工厂曾经是美国丰田的工厂，卖给了特斯拉，经过了改造，但里面整体的生产布局、生产流程安排、组织方式还是丰田的方式。第二点更加关键，电动跑车的核心零部件是动力电池。特斯拉的动力电池是由日本松下提供的。特斯拉从零开始研发的时候，松下公司就提供了极大的技术支持。可以看到，松下公司已经从原来的一家做家用电器的企业，转型成为一家做核心零部件、高科技的技术密集型核心零部件企业。
这张图叫微笑曲线，是由中国台湾的宏碁集团创办人施振荣先生提出来的。包括松下公司在内的很多日本企业，从以前做产品组装、成品生产，转到了微笑曲线的上游，做核心零部件、核心技术的研发，从附加价值更低的地方，走到了附加价值更高的地方。
不光是松下，稻盛和夫的京瓷公司，它的竞争力也定位在核心零部件的制造。大家用的智能手机，大量的微电容都是由京瓷公司提供的。
这样的变化不仅发生在电子行业，也出现在服务行业。比如日本最强大的零售企业7-11，也是非常典型的往上游做的企业，不但卖货，同时参与商品的研发、技术的研发。7-11提出一个概念，叫全价值链经营，也就是SPA，制造零售业模式，自己生产、研发、销售商品，从上游一直做到下游。
日本的餐饮企业也有这么一个趋势，在日本，餐饮业也叫六次产业，或者叫六级产业，指的是从一级产业、二级产业一直做到三级产业，1 2 3等于6。一级产业指的是农林、农业、畜牧业、养殖业，二级产业是加工业，三级产业是餐饮服务业。现在日本做得好的大型餐饮企业，比如在中国开了很多店的萨莉亚，就是非常典型的六级产业。他们有自己的农场、养殖场，自己研究种植的方法、种植的技术，进行农产品的加工，之后再送到餐饮的环节做成料理给大家食用。
一家企业从微笑曲线附加价值较低的环节往微笑曲线的两端走，这个变化叫什么呢？中国著名经济学家吴敬琏教授有一个非常明确的答案，企业往微笑曲线两端走等于供给侧改革。日本企业在泡沫经济破灭后，过去二三十年间，一直在做一件事情，就是转型，也就是所谓的供给侧改革。
日本现在是典型的存量经济时代，很多行业甚至不是存量经济，而是减量经济，行业在萎缩、变小。
最典型的就是日本的服装行业，除了第一名的优衣库，第二名的Shimala饰梦乐，这两家企业还在增长之外，从第三名开始，所有的服装企业基本都在变小。优衣库为什么能够在减量经济的行业中逆势增长？消费在萎缩，市场在低迷的环境下，如何让自己挣到钱，如何让自己不断发展新的本领，优衣库这样的企业找到了方法，剩者为王。
05 剩者为王企业的七大共同特征
剩者为王的日本企业在经营管理上有哪些共同特征？一共梳理了七点。
第一个，做企业无非就是想法和做法。先讲日本做企业的想法，也就是他们经营思维的倾向性。日本人做企业的共同倾向和趋势是把企业做久，而不是把企业做大。在他们经营的方式、方向和方法上，更加注重企业经营的体质而不是规模。日本企业的管理概念认为，企业和人一样，是一个活体，是一个有机体，是有生命的，人要抗住病毒，需要有非常强大的身体素质。
任何的企业都需要两个模式，一个叫商业模式，一个叫管理模式。商业模式决定了企业的资金和资源如何运转和运作，管理模式决定了这个企业的人和物如何运转和运作。商业模式必须回答企业如何赚钱。管理模式回答企业如何持续赚钱。更加倾向于研究企业的管理模式，而不是商业模式，这是日本企业非常明显的特征。中国的企业家平时学习的PTP，丰田生产方式，5S，TPM，包括阿米巴等等，都是日本企业摸索出来的非常优秀的管理模式，这些管理模式让日本企业在没有风口的情况下慢慢摸索出了把企业做长久的办法。
第二点，日本企业共通的经营思维叫做水库式经营。水库式经营由松下电器的创始人松下幸之助提出，意思是企业从一开始就保有余地的经营方式，犹如往水库里蓄水，在需要的时候慢慢放出来，实现稳定经营，不止是设备，对资金、人才库存也同样适用。
稻盛和夫是松下幸之助非常忠实的学生，他也在不断地践行着水库式经营。坊间有一个说法，他的京瓷公司在没有一分钱收入的情况下，现金流可以撑七年。要知道，京瓷公司是有几万员工的巨大企业，可见稻盛和夫贯彻水库式经营的决心。
稻盛和夫10年前说过，京瓷公司账上大概趴着7000亿日元的现金，用今天的汇率换算，大概是400多亿人民币，这大抵相当于当时京瓷一年销售额的60%~70%。在日本，银行存款几乎没有利息，大家可能觉得，为什么那么保守？为什么不拿来投资呢？为什么不拿来扩大企业规模呢？当经济危机发生的时候，我们就明白了，给自己留个余地，会让企业更加游刃有余。
水库式经营的本质并非一味让企业做保守的经营，而是让大家长短结合，短期的增长盈利和长期的稳定发展要结合，实现平衡经营。今天很多中国企业资金链紧张，跟过去几年疯狂开店是有很大关系的，一味追求短期成长，忽略了长期的可能性。大家都笃信中国在接下来的五年、十年还会有增长的机会，不会有什么困难和波动，这种思维本身有很大的风险。
第三点，日本绝大多数企业都非常推崇三分法。三分法是由日本三大商帮之一的近江商人提出的核心经营理念。简单讲，就是所有鸡蛋不要放在同一个篮子里，很像中国所谓的多元化经营。日本企业的多元化经营有一个原则非常有意思，叫做拴着绳子扔石头。什么意思呢？无论你怎么做多元化，无论你往什么方向扔石头，总会有一个绳子拴着它，不能扔得没有根据，这个绳子拴在什么地方？就拴在这个企业的核心竞争力上。不能你是做游学的，做培训的，明天房地产挣钱做房地产，后天哪个挣钱做哪个，这在日本是很少看到的。多元化一定和企业的本职有紧密的关联性，这叫拴着绳子扔石头。
这方面的例子非常多，比如曾经的两大胶片公司，日本的富士胶片和美国的柯达公司，柯达公司已经没有了，富士胶片还在，而且活得很不错。它已经从一家胶片企业彻底转型成为了医疗和化工企业，还做化妆品。听着很奇怪，这和原来做胶片有什么关系呢？第一，成像技术，凭借成像技术结合AI做各种高端的医疗成像设备。至于化妆品，大家知道，很多化妆品的核心成分之一是胶原蛋白，它可以让皮肤变得非常有弹性，在胶片胶膜上就有非常大的胶原蛋白，是成像非常重要的组成部分，所以富士胶片研究胶原蛋白上百年了，无非就是今天用在胶片上，明天用在脸上，都没有离开它的核心竞争力。
第四点，对于人的思考。首先，日本企业普遍认为人是资源而不是成本，松下幸之助有一句名言，造物之前先造人。他对此进一步解释说，“如果你问松下电器是一家什么样的公司，我可以告诉你，松下电器是一个培养人的地方，我们在培养人之余顺便生产一些家用电器。”这么讲可能比较极端，但从中可以看出日本经营者对于人的思考。另外一点叫做少人化不等于省人化，也是从日语来的，讲的“多能工”的意思。多能工是日本企业普遍追求的方向，日本企业经常使用轮岗的人事制度，轮岗在日本被普遍认为是人才培养的重要手段。多能工的培养让企业的经营、生产能够比较弹性地应对市场的波动。
第五点，对于市场的思考。客户和竞争对手加起来构成了市场，对于日本企业来讲，他们更加注重客户而不是关心竞争对手。日本的零售之神，7-11的创始人铃木敏文讲过一句非常极端的话，7-11唯一的竞争对手不是罗森，也不是全家，而是不断变化的客户需求。他一度下令，禁止员工研究罗森和全家，不要被竞争对手带着跑，只追求绝对地满足客户需求，而不是做得比罗森和全家相对好就可以了。不仅是7-11，日本大多数企业都有这么一个趋势。
1973年的石油危机以及1990年的泡沫经济的时候，在零售和消费领域都诞生了非常厉害的企业，今天还在不断发展壮大，成为现象级的企业。1973年诞生了7-11便利店，1974年出现了罗森，1990年后，两家企业逆势成长，一家叫优衣库，另一家叫无印良品。
所以，每一次经济出现危机的时候，其实都意味着社会形态某种程度上的变化，这种变化一定会和消费者的行为变化存在关联。危机并不意味着机会的消失，而是意味着机会的变化，你是否能够敏锐地捕捉到这个节点上消费者的变化，决定了你是否能够逆势成功、逆势增长。
第六点，标准化。这也是在经济不景气的时候，企业跨越周期、实现逆转的好办法。日本企业的标准化始终追求建立一套既需要人又不依赖人的作业体系。日本企业的标准化过程分成三步，第一步叫做建立规则，规则化。第二步叫做简单化，简化这个规则。第三步才开始执行，叫做标准化。
中国很多企业做标准化，往往只有第一步和第三步，没有经过简单化。大家知道，一般制定标准的都是能力突出的人，执行标准化的则是公司的基层员工，执行复杂的标准是有困难的。我们往往怪员工执行力差、执行力低，其实有时候不是员工的执行力差，而是管理标准没有可执行度。
第七点，日本企业非常注重在内部积累竞争力。管理学上，我们评价一个企业的核心竞争力有三个维度，第一，你是否向顾客提供独有的经济价值。第二，在生产这个价值的过程中所使用的资源是否是稀少的。第三，在价值生产中所使用的资源能力是否是可以被效仿的。日本企业是非常典型的内驱型企业，他们不倚赖市场机会拉动增长，而是靠内部的积累，让自己的内功越练越强，积累的技术越来越多，通过附加价值的提升来实现增长的企业，最后成功走向微笑曲线的上游，打造差异化的竞争力。
06 日本企业经营的底层逻辑
到底是怎样的原因让这些日本企业形成了以上七个经营特征呢？这些经营特征背后有哪些共同的底层逻辑呢？在这里引用一个理论，产业型社会和贸易型社会。这个理论是由早稻田商学院WJCF中心做研究员的田中信彦老师提出来的，他本人还有一个非常重要的身份，优衣库总裁柳井正的个人高参。
简单讲，产业型社会的特征是企业通过不断纵向积累，实现附加价值的提升，通过提升附加价值来实现自己的利润。贸易型社会的特征是通过横向商业逻辑和商业模式的移动找到价值落差，从而实现自己的利润。
举一个例子，比如我每次在北京给大家讲一堂课，课酬是5000元人民币，但如果去上海，课酬是1万元人民币，我相信多数人会劝我去上海，哪怕自己掏机票钱，也可以多挣好几千。这样的想法就是典型的横向型思维，我没有任何变化，通过横向移动找到了价格落差。
但是如果换作一个日本老师，比如他住在东京，在东京上一堂课是5000日元，坐两个小时新干线去大阪可以挣1万日元，你问他应该去哪里上课。他可能这么回答你，“我可能要想一想，我应该怎么通过改善自己、提高自己，让我在东京上课也可以挣到1万块钱。”这就是典型的纵向型的思维方式。通过不断往上提升，让自己的能力得到增长，让自己的附加价值得到增长，从而获得更多的利润和收入。
为什么日本会形成这种纵向型的思维方式？这和日本的历史有关。日本也是农耕型社会，但有一点和中国不同，因为国土面积小，日本是一个定居型的农耕社会，中国是迁徙型的农耕社会。日本是一个岛国，山地很多，可用于居住和耕种的面积在几百年前就被分光了，日本又是私有地，所以那里的农民几百年来只能守着自己的一亩三分地耕种，没有更多的土地可以获得。
一个日本农民想要提升自己的收入，可能只有两个方法，第一个方法，提高单位面积的产量，第二个方法，提高他所种植的农产品的附加价值，卖更贵的钱。这两个方法意味着什么呢？提高单位面积产量意味着提升效率，提升产品的附加价值意味着提升产品的品质。大家会发现，日本企业反复提到的也是这两个词，效率和品质，这就是底层思维逻辑的来源。
日本人非常喜欢几个词，一个叫做一生悬命，一个叫做一所悬命，一个叫做一意専心。什么意思？一生悬命就是你的一辈子都悬着一颗命做一件事情。一所悬命就是一直在一个地方做一件事情。一意専心就是一直做你的主业，用我们的话讲叫一根筋。为什么会这样呢？因为无处可逃，没有地方去，只有自己的一亩三分地，要么提效率，要么提品质，要不然就没有办法得到增长，获得更多的收入。什么叫做匠人精神？就这三个词，一生悬命，一所悬命，一意専心。
“寿司之神”小野二郎
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总结一下，我们正在从增量经济慢慢向存量经济转型，疫情的到来会加速这个周期的转变。增量经济和存量经济的玩法是完全不一样的。我们常说优胜劣汰，在企业的发展过程中，优胜和劣汰往往不会同时发生，增量经济时代是一个优胜的时代，不断有风口，不断有新的蛋糕产生，大家都在拼命抢速度，天下武功唯快不破，抢到新的蛋糕就会得到发展，区别无非是发展快一点和慢一点，挣钱多一点和少一点。在这个时代，只要你不是太笨，基本上都能活下来，挣到钱。
但是在存量经济时代就不一样了，存量经济时代是一个劣汰的时代。在日本，7-11也好，无印良品也好，这些都已经是非常优秀的企业，他们一年能实现1%、2%的增长就已经很好了，这就是存量经济时代的特征——如果你做得好，可能只是裹足不前，但如果做得不好，对不起，可能就被劣汰掉。对于中国企业，存量时代可能意味着很大的机会，因为只有在劣汰的时候，你才有可能真正干掉你的竞争对手，让它从市场中消失。
反过来讲，在存量经济时代，才有可能在产业中出现巨无霸，出现真正的龙头性企业，在不断地被淘汰、被兼并之后，留下来、活下来、剩下来的企业才会越来越大。所以今天还准备继续活下去的中国企业，应该向日本企业学习，掌握在经济下行周期做企业的经营办法，不要再用当年的增量经济的玩法玩存量，踏踏实实打造企业的核心竞争力，跨越周期，逆势增长。
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