自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在包小馄饨，放在冰箱里备用。他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测来生产。这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做。
推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能。例如在不忙的时候，服务员可以帮忙摘豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。例如除非有人点菜，小饭馆是不会把豆角炒成干煸四季豆，也不把小馄饨提前下出来。
推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有库存风险，但因为要货急，供应风险大增，用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”。例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。
所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推拉结合。那推与拉的结合点应该设在哪里？最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的经典文章[1]，找到了答案：能预测的用推，不能预测的部分用拉。
定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装， 推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（“推”），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（“拉”）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推拉的结合点就与最终消费点越近。
图16是四种不同的推拉结合。在按库存生产模式下，推拉结合点在成品层面，生产的批量一般也大，这是常见的大批量行业，比如汽车、家电、手机，都是典型的按库存生产模式。按订单设计模式是另一个极端，典型的小批量行业，比如建筑、造船、核电站等都属此列。从供应链的角度来看，两个极端都不好对付：大批量行业的竞争白热，利润薄如刀刃，大家都过得苦哈哈的，供应链上稍微一眨眼，形成一点呆滞库存什么的，这半年就算白忙了；小批量行业的竞争虽然没那么激烈，但产品和供应链的复杂度高，周期长，响应速度慢，系统、流程不很完善，更加需要依赖人的主观能动性来弥补，所以也是过得很辛苦。不过如果让我选择的话，我会选小批量行业：小批量行业虽然辛苦，但毛利较为丰厚，成本压力一般没有大批量行业大，供需双方的关系也相对更为融洽。毕竟，供应商啥都好谈，钱不好谈：在利润薄如刀刃的大批量行业，年度、季度甚至月度降价的压力下，供应链伙伴之间的关系是个大挑战。
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此外，对产品的时效性要求越高，推拉的结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。例如我在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美金的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的每个主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片制造商现场。这样一旦客户停机待料，四个小时内，95%以上的备件就送达客户现场。在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。
在这种情况下，库存就被“推”到离消费点非常近的地方。这样做违背了需求预测的准确性要求，因为在消费点，非易耗备件的需求一般很难预测，即使你能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要还是没法预计。所以，库存“推”到客户附近，提高了有货率（服务水平），但代价是高昂的库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业，备件的库存每年往往就周转一两次，这意味着手头平均备半年到一年的料。国防业就更低，例如美国空军的备件周转率连1次都不到。
在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用性高，用量的可预测性高。惠普有名的延迟战略（Postponement）也是同理：产品的共同部分比如打印机的主体好预测，用推式生产，以取得规模效益、降低成本；差异化部分，比如不同文字的说明书，不同地区的插头等，用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功，就在于完美结合推与拉。
推拉结合点不是一成不变的。即使在同一个行业、同一个公司，这一结合点也可能随产品的生命周期而变化。例如戴尔刚创立直销模式时，计算机是创新性产品，机型配置多、成品降价速度快，成品层次的预测准确度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。
但是，这些年来计算机成为大众商品后，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，最优的推拉结合点从生产商处前移到零售商，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为拉。这种方式最大程度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。相反，戴尔的直销模式还是单件生产、单件递送，成本上的劣势就很明显：当计算机一台卖1500美金时，戴尔可以花50美金快递给客户；当计算机只卖300美金时，再花50美金来快递就显然不现实。
戴尔这几年江河日下，一个根本原因就是没法有效转型供应链，实现推拉的最优组合，以合适的供应链战略来支持产品战略。当然，或许有人会问，戴尔为什么不建个传统的供应链？这很难，戴尔也在尝试通过传统的渠道，把推拉结合点前移，比如在CostCo和沃尔玛销售计算机[2]。但挑战是，这意味着戴尔得建两条供应链，或者说至少在短期内两条供应链共存：一条是原来的直销模式，一条是传统的分销模式。这会让戴尔的规模效益更差，成本劣势更加明显。这也是为什么在戴尔的直销模式如日中天时，IBM、惠普、康伯计算机等没法转换为直销模式的原因。
在管理学上，这叫“路径依赖”。通俗地说，就是你的过去决定了你的现在，而你的现在又决定了你的未来。把这理论发挥到极点，就成了“龙生龙，凤生凤，老鼠儿子会打洞”。这听上去有点悲观，但并不是说不能改变，只是说改变比较困难，风险较大。股东们和华尔街不愿承担转型的风险，就给戴尔种种障碍。这也是为什么在2013年，戴尔选择下市，决定私有化。私有化后，外界阻力减小，戴尔得以推动更多的变革，比如聚焦商业客户和服务器——这些产品的配置较复杂，直销模式的优势较明显。
此外，戴尔跟那些别的过气技术巨头没什么两样，就是疯狂地并购并购再并购，比如狂掷670亿美金并购EMC，更多地采用财务手段，而非业务模式、技术创新来发展。这些举措，其实大都是过气巨头们临死前的垂死挣扎，看上去效果有限，这里暂且不谈。
我想强调的是，推拉结合是供应链的基本战略，结合点选择适当与否，不但在微观层面，而且在宏观层面，都会显著影响供应链的响应速度、成本和服务水平。跟自制还是外购一样，推与拉是供应链管理上最根本的决策之一。推式生产有规模效益，但库存风险大；拉式生产降低了库存风险，但同时也丧失规模效益。片面宣传任何一种方式，尤其是这些年对拉式供应链的热捧，都忽视了供应链管理的根本准则，误导大过指导。这也要求职业人能够透过现象看本质，不但能理解“是什么”，而且要明白“为什么”。
[1] What Is the Right Supply Chain for Your Product? Marshal Fisher, Harvard Business Review, March-April 1997 Issue.
[2] A New Channel Strategy for Dell,https://insight.kellogg.northwestern.edu/article/a_new_channel_strategy_for_dell.
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