1. 服务理念
既然每一个人都是一个独立的诊所，那么你就是一个服务者，你就要了解你的客户需求，从而满足客户需求。这是诊所经营的起点和终点。对于诊所外部的客户如此，对于诊所内部的客户也是如此，在诊所里要建立一种内部市场的机制，人人是客户，人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。
2. 角色定位
每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念，诊所领导也要有意识地培养员工的这种观念，就是诊所的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的诊所在和你所服务的诊所合作。有了这种观念，员工才会知道工作是为自己干的，工资是由自己挣的，才能培养出主人翁的责任感。诊所是员工的最大客户，员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。诊所只是为员工的创业提供了必要的条件和环境，诊所也要激发员工的创业意识。
3. 战略观念
做什么比怎么做更重要！比如诊所在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长，而忽略了市场的需求和竞争者的情况。一个主管的能力不在于自己的业务技术专长，而在于充分预见、了解市场需求，了解竞争者的策略，在于挖掘、利用资源的能力，要把资源当做一种环境加以重视，从而制定出符合市场需求的定位。所谓“晴空不障白云飞，竹密无碍清水流”，就是制定战略的最高境界。
4、人员配置：
诊所的所有员工都是医疗服务产品的一部分。因此，诊所必须做好员工的挑选和培训工作，重视员工的合理要求，合理调配好临床一线队伍和后勤管理人员。当然小的诊所，配置2、3名医护人员以及一套相应的诊所管理系统（这里推荐使用“医号馆”诊所管理系统），提升工作效率，为顾客提供满意的服务。其实这几个人应该是你最坚实的合作伙伴，将大家拴在一根绳子上，很考验你的“管理”能力。
5. 管理理念
管理到底是管什么？从中国汉字来看，管理就是管的“理”，这个“理”就是诊所成功的理，就是“道”，就是诊所成功的规律。要想使诊所成功诊所家就应该了解哪些是成功的“道”，然后要利用一切的管理手段，把这些成功基因移植到每一位员工的身上。由“管人”、“用人”转变成“经营”人，把一个普通的人变成人才。管理者的职能也就变成了服务、导演和教练的身份，管理者要学会当属下的助手，要有育才之心。这也是人本管理、文化管理的核心所在。
6. 共赢观念
无论是诊所与诊所之间。还是诊所和员工之间，共同的利益使他们走到了一起，实际上是一种利益的契约关系。对于合作伙伴，首先要考虑能给他的合作伙伴带来多少利益，然后再去做事。对于员工也是这样的道理，首先考虑这个事业能给员工带来多少利益，能使员工的事业得到什么样的发展，要千方百计让你的员工成功，员工成功了，你才能成功。很多民营诊所一看到员工挣得多了，心里就不舒服，那么这样的诊所怎么可能留住人，这样的诊所怎么可能去培养人呢？
7. 竞争观念
竞争是商品经济的产物，只要商品经济存在，竞争就不可避免。这是不以人的意志为转移的客观规律。诊所在进入商品经济大循环的情况下，诊所管理者就应该正视竞争的存在，勇于参与社会医疗市场的竞争，并在竞争中发挥自己人才、技术、设备等方面的优势，多渠道、多手段地开展优质服务，学人之长，克己之短，不断发展壮大，增强对病人的吸引力。同时，还要把竞争机制引入诊所内部，根据各科室特点，实行不同形式的技术经济责任制，把人们的经济利益同医疗服务质量、数量紧密结合起来。充分调动全员参与竞争的积极性，创造一个良好的公平竞争氛围，把医务人员的主要精力引导到钻研技术，讲求质量上来。以高超的技术，优质的服务，为诊所树立良好的社会形象，增强诊所的竞争能力。
竞争只会促进发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。竞争观念就是在竞争中实现诊所的最大价值，做别人不做的，做出特色；做别人想不到的，做出意外；做别人做不好的，做出精品；做别人不在乎的，做出感动；做别人不想做的，做出奇迹。
8. 营销观念
营销就是卖自己！无论是在商场上、还是在人际关系上，每一个人无时无刻、自觉不自觉地都在营销着自己。有人说：最大的自私是无私。这句话是非常有道理的。每个人都是自私的，只是有些人会自私，有些人不会自私罢了。营销什么呢？就是营销你自己的CIS。另外，营销就要了解对方的需求，你能为对方提供什么样的价值，所以首先把自己培养成有价值的人。个人如此，诊所亦如此。聪明的人、聪明的诊所总是先人后己、先舍后得、先付出再收获。
9. 把诊所变成学校
现代医学模式正在向生物、社会、心理的模式转变，因此，使医疗服务的职能也发生了巨大的变化，把病人培养成具有一定医学知识的人，把医生护士培养成老师，把诊所变成一所学校。
无论是诊所的高层还是中层，都应该有一种责任，这种责任就是将自身的使命与诊所的命运联系在一起，这种使命就是让诊所在竞争中得以生存和发展，让员工得到更大的利益和发展，要将赖以成功的文化通过制度、规范、教育规范员工的行为，把诊所办成一所学校，培养出对社会、对国家有用的人才
10. 人才观念
当今世界的竞争，归根到底是人才的竞争。诊所作为靠医护人员向社会提供医疗服务的机构，其医疗水平的高低，护理质量的好坏，取决于医护人员的素质。所以，诊所管理者必须从战略的高度上抓医护人员的再教育，善于挖掘人才，使用人才，做到爱才、护才、惜才，为优秀人才的脱颖而出创造条件。在人才的开发上，要立足现实，着眼长远，走内外结合的道路，送出去，请进来。即一方面根据医疗市场对医护人员的需求方向，进行高层次超前培训，培养骨干，领导潮流；另一方面招聘医技高超有名望的专家教授来本院讲学或工作，制定种种优惠政策吸引人才。在人才的使用上，要根据各自特点、专长，安排在其最能发挥聪明才智的岗位上，做到任人唯贤，形成最佳人才配置，发挥群体效能，以便在医疗市场竞争中立于不败之地
