霍桑实验，是1923——1932年，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一些列实验的总称。
该试验分四个阶段。
第一阶段：工作场所照明试验
时间从1924年11月至1927年4月。
具体实验结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量仍然没有明显下降；直至照明减至如月光一般，实在看不清时，产量才极具下降。
第二阶段：继电器装配室试验，也称为福利试验。
时间从1927年4月至1929年6月。
实验目的是查明福利待遇的变化与生产效率的关系。但两年多的实验并没有发现福利待遇与产量的明显关系。后经过进一步研究发现，导致生产效率上升的主要原因是：1、参加实验的光荣感，也就是被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用；2、成员间良好的相互关系。
第三阶段：大规模访谈
时间从1928至1931年。
这项持续了两年多的实验并没有给工人解决任何具体问题，却使产量大幅度提高。专家们认为，这是由于长期以来工人对厂方积累了许多不满而无处发泄，从而影响了积极性，访谈计划恰恰给个工人以发泄的机会。工人的不满情绪发泄后感到心情舒畅，士气提高，产量自然提高。
第四阶段：接线板接线工作室试验(1931-1932年)。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
研究者发现，工人明显不是追求更高的产量而得到更高的工资，而是故意维持中等的产量并宁肯为此接受中等的工资。
工人们为了维护整个群体的利益，为了不被群体所排斥，不惜牺牲一些个人利益而自发地形成了非正式产量标准。为了维护这个标准，工人还有自己的一套非正式的群体规范，如对那些不按规矩办事和向厂方告密的“告密者”进行嘲笑、讽刺，甚至“给一下子”（在胳臂上相当用力地打一下）。
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，阐述了与古典管理理论不同的观点-人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
霍桑实验的意义在于，它不仅对古典管理理论进行了大胆地突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，还在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。
