一开头我就讲过，来到日航后，让我最为吃惊的事情之一，就是在领导人会议等场合，几乎不讨论经营数字。每个月的经营实绩要到两三个月后才能出来，而且对于这种情况，谁都不觉得有什么问题。这样的话，正确的企业经营就无从开展。
稻盛先生一就任会长，就立刻要求尽快拿出每个部门的月度经营实绩。此外，由于航空公司的收益来自航班，所以稻盛先生指示，要构筑一套分航线、分航班核算，能够实时了解其损益的机制。当然，接下来就是阿米巴经营的导入了。
我想对这个阿米巴经营做一些说明。阿米巴经营的目的是实现全员参与的经营。因此需要把组织尽可能划小，将组织运营交给这些小组织的领导人。同时，将经营数字公开，而且要构筑实时了解数字的机制。这样的话，各阿米巴的领导人就能担负起经营责任，团队成员也能看着每天的数字实绩，以“销售最大化，费用最小化”为目标，不断钻研创新。这样就能实现全员参与的经营。
如果轻易地把经营委托给年轻员工，会不会出现问题呢?阿米巴之间会不会互相拉后腿，导致恶性竞争呢?难免产生种种担忧。为了防止出现这样的局面，导入阿米巴经营的前提，就是必须在全体员工中渗透哲学，并让全员理解“会计七原则”。稻盛先生就想把这样的阿米巴经营导入到日航。
