传统组织中每个人各司其职，工程团队就负责写代码，设计团队就负责画设计图，数据，同事只负责拿数据图，但是增长需要将不同功能的人组合在一起，变成一个。跨功能的小团队，然后给定一个共同指标协作完成指标。这样能够在渠道上做实验，够分析数据。做设计，而不需要依赖外部资源，就可以快速的做各种小实验。
市场竞争能力。一般认为企业的营业额、市场占有率、技术水平和客户需求的实现程度等因素所形成的综合竞争能力是决定企业成败的关键。而在这三者中，市场占有率是市场竞争力的最重要因素，因而也是持续发展能力最大化的首要内容。
②.抵御风险能力。风险总是贯穿于财务活动的全过程。不同的筹资、投资和分配活动的风险是不相同的，相应取得的收益或遭受的损失也是不同的。一般而言，企业要追求盈利能力的提高，就必须承担风险。如果不肯承担风险，企业将失去不断发展与进步的基本条件。企业理财的艺术就在于使风险性、盈利性这二者得到最佳统一，达到资源配置的最优化，即在承担既定风险的条件下，争取收益最大化；或在收益一定的情况下，实现风险最小化。可见，只有达到这两种状态，企业价值才可能最大。
③.偿债能力。偿债能力与企业的持续发展能力密切相关，凡偿债能力强的企业一般具有良好的发展势头。但是如果企业不能积极主动地把偿债能力转化为行为，及时足额地偿还债务，就会失去债权人的支持和配合，这也会对企业的持续发展能力有不利的影响。同时，当我们把偿债能力作为持续发展能力最大化的支持因素时，还必须注重与此相关的企业信用水平及财务形象的有机结合，才能促使企业的持续发展能力达到最大化。
④.获利增值能力 。获利增值能力是衡量和评判企业持续发展能力大小的又一重要因素。这是因为盈利是市场经济下企业生存和发展的基础，也是开展财务管理工作的基本目的。
⑤.资产管理能力。资产管理能力是用来衡量企业资源使用效率的。一般情况下，资产管理能力越强，表明企业的经营状况良好，并处于正常的发展状态。反之，企业很难做到持续稳定健康的发展。 实现企业价值最大化的超常规途径 并购 企业之间的兼并收购（简称并购，M&A）是20世纪70年代以来企业价值快速增长的主要方式，其主要体现在：一是使企业现有资产规模在很短的时间里迅速增加，缩短了企业资产建设、扩建和改造的周期；二是在很短的时间里迅速改善企业的灵活性和环境适应性，企业能在很短的时间里突破自有资产和技能专用性的束缚，迅速掌握缺乏的核心技能和专有知识。
并购在企业价值增长中的作用无可替代，它是企业在短时间内突破资产约束极限，扩大经营范围、调整核心业务、实现超迅速增长的捷径。一方面，在企业价值最大化的过程中，最优规模、产品和生产流程的组合、专业化的协同作用、增加垄断势力、获得“皇冠上的珍珠”，以及市场进入等因素往往促进了企业并购的发生，另一方面，并购是企业达到上述目的的主要手段，因而也是企业价值最大化的超常规战略之一。
设计有效的企业治理机制 简而言之，企业治理机制是研究企业制度安排的问题；狭义地讲，企业治理机制是对企业经营和绩效进行监督与控制的一套制度安排，它是为了解决公司中存在的委托—代理关系而设计的；广义地讲，它还应当包括企业的组织方式、控制机制、财务机制、法律制度、企业文化等，不仅讨论企业与所有者之间的关系，而且讨论企业与所有利益相关者之间的关系。通常，我们认为企业的治理机制是否完善，主要考虑以下几方面：
（1）经理选聘机制与上岗竞争激励；
（2）收益分配激励制度；
（3）企业所面临的市场竞争环境；
（4）企业是否透明廉诚，资金供给是否充分；
（5）企业是否是一个完善的市场主体；
（6）财务机制是否完善。
当然只有理想的企业才具备上述各项条件，现实生活中，不太可能存在这样的企业，我们的目标是要尽力完善上述几个方面的机制，努力与这种理想的企业靠近，从而提高企业的效率，我们知道，企业效率最终体现在企业价值最大化之上，也就是说，通过完善企业的治理机制，直接达到提高企业效率的目的，间接实现企业价值最大化的目标。
企业发展从“以利润为中心”到“追求价值最大化”，是一个质的飞跃，它标志着企业在更高层次上的一种新的价值取向。“追求价值最大化”，看重的不仅是实现利润，更看重的是实现利润的能力；看重的不仅是有形资产，更看重的企业品牌效应；看重的不仅是经济价值，更重要的是它的社会价值；看重的不仅是企业自身价值,更看重的是与企业生息相关的员工价值。
一、必须加强企业管理：企业管理水平决定着企业的运行效率。因此，加强企业管理工作，是企业发展过程中一个永恒的、与时俱进的课题。因此，企业必须把抓好企业管理工作放在重要位置，在扎实做好规范管理基础上，进一步创新管理理念和方式、方法，把管理工作推向一个新的发展阶段。
二、必须注重管理实效：企业把制度化、流程化和数字化作为管理的主要内容和手段，是实施现代管理的重要步骤和方法。企业应把“三化”工作重点放在认真落实行之有效的规章制度上，通过落实规章制度，使企业管理走向规范化，使企业管理提高效率。
三、必须夯实基础管理：企业基础管理要严抓细管。要重点抓好基础工作规范和基本工作制度的建设，积极采用国际先进标准，严格实行各个层级、各个环节的岗位目标责任制。有条件的企业要积极尝试6西格玛管理。要进一步搞好定置管理、小改小革和节能降耗工作，努力降低生产成本。
四、必须抓好财务主线：要坚持以财务管理为主线的方针，以此为突破口，带动企业管理的全面提升。要建立全面预算管理体系，强化人力资源、财务、投资、审计、技术、质量和采购、销售等方面的职能作用，加强统一协调和专业化管理控制。要高举砍人手、砍机构、砍固定资产、砍预算、砍库存、砍劣质客户和砍日常开支等十二把砍刀。财务管理部门在保证资金需求、安全、效能的同时，要逐步把工作重点转到成本控制、投资决策和业务指导等财务管理工作上来。
五、必须强化信息建设：企业信息化建设是促进企业管理创新、体制创新的主要途径。围绕财务提升和进、销、存软件的深入应用，实现以财务管理为核心的企业人、财、物、产、供、销的计算机辅助管理，以增强企业的监控、预警和指导功能，提高企业生产、经营、办公自动化水平。
