跟题主分享一下我自己的项目管理经验，希望可以帮助题主。
我自己在项目管理时，我会和团队分三步来进行项目切片，再用两个管理工具来进行项目监控，一个激励机制来确保项目达成。具体如下：
一、切片管理
1.事前
整个团队在接到项目后，先会拆解项目目标，将目标分为紧急且重要、紧急、重要三个维度，让整个目标变得更有层次。然后，是对分层目标进行关联，找到所有拆解目标中的关联关系，也就是确定紧急、重要目标，并为紧急且重要目标找到达成前提和下游关联项目。一个原则，就是不让所有的紧急且重要目标形成上下游关系，这样项目才能并行快速达成，很少发生进程卡壳事件。
2.事中
事中的过程监控每个人都会做，但是我们的目光往往是盯在大团队上，忽视了很多小团队，小团队没有关注，没有监控，达成一定不会很理想，从而拖累大团队进度。其实，大团队的目标有事更清晰，因为他更贴近整体目标。我们在做过程管理时，每天基本仅给大团队留20%左右的时间来听进度、下一步目标、方案和需求支持，其他没问题就让大团队去自己发展，给予大团队负责人授权，让他们的容错率更高。其他80%的时间，我们都会和小团队在一起，手把手来盯控过程，从每个细节来看达成，并帮助小团队获得更多的资源，让他们来确保大团队目标和整体目标达成。
3.事后
每次项目结束后，大家一定都会复盘，有的成熟团队也都会用到GARI复盘法，我们也是如此。不过，我们的复盘分两个阶段，项目结束的第一周来进行复盘，就算目标没达成也先不去管他们，“让子弹飞一会”后，在项目满月后集体组织复盘会，拿出第一次复盘的问题，综合进行分析，在时间的沉淀下，有的问题就不是问题，而有的小矛盾却变成了大问题。这些小矛盾就是我们下一次沉淀的经验，月复盘解决的问题才是最迫切的问题。
二、两个管理工具
1.A3报告书
全部团队进行每日例会和周会时，全部使用A3报告书，且文字表述必须按“33”原则，3句话说清需求，3段说明白问题。在项目非月度复盘前，一律汇报不得使用PPT。我们为什么这么做，因为每个人做的PPT只有自己知道，别人在看报告的同时还需要去揣测制作人的逻辑，太浪费时间。然后，语句必须要精简，在节省时间，只说干活的同时，如果自己的需求、问题无法精简，那么就证明是团队还没想起来，不是直接需求。
2.feature team。经过我们公司的内部调查，这种快速，闭关的独立组织是大项目最喜欢的合作方式，全部成员只对一个目标负责，自己内部闭环。同时，有没有阿米巴的成本定价限制项目发展，而是清晰的财务指标。大家物理上在一起后，再共享激励，也就是项目收益或预期收益对团队成员进行奖励或荣誉激励，形成默契合作的同时，激发项目动力。
三、一个机制
简单的说，就是KPI，但与平时的KPI又不太一样。重新建立KPI体制，这个新的体系需要让每个团队成员都明确知道自己KPI建立的意义，检验的标准和验证的逻辑，可溯源。同时，在指标间建立联系，让每个指标不是单纯，孤立的存在，而是联动的，让指标的上下游联动起来，那合作也将越发频繁。同时，加强过程中的奖励和激励，或者多利用团建的形式来组织大家分享成功的喜悦，不断激励团队前进。
以上，就是我个人的一些经验，希望可以帮助题主。
