钉钉变了。
叶军（花名不穷）接替陈航掌舵钉钉，至今已逾一年，企业软件江湖，已经感受到一年多来钉钉的变化：平台对独立软件商（ISV）的控制更为温和，合作姿态更为对等，用户规模增速，也不再是管理层关注的首要指标。
如果说陈航（花名无招）时代的钉钉，像一个天不怕地不怕，倔强奔跑，相信全世界将为自己让路的少年人，新的一号位，则使钉钉看起来，更像一个懂得如何与世界相处的成年人。
激进凌厉的消费互联网式运营打法，帮助钉钉实现了后来者居上，其过亿量级的活跃用户规模和用户增长曲线，堪称当之无愧的中国、乃至全球企业软件现象级产品。但光芒四射的钉钉脚下，是企业软件，特别是协同办公类目的哀鸿遍野，
“一家独大，寸草不生”。
陈航的一路狂奔，在让许多软件业同行受伤的同时，为钉钉带来的“成功”，却也并不那么货真价实。
2021年4月，钉钉财务数据正式并入阿里云计算板块，随着二季度阿里集团财报的公布，七年来第一次，外界得以窥见钉钉的真实营收情况：当季，阿里云计算板块实现营收160.5亿元人民币，息税前利润（EBITDA）为3.4亿元，去年同期数据分别为营收124.3亿、亏损11.2亿，需要强调的是，上述同期数据，为计入钉钉后的调整值，而在未合并钉钉数据前，去年二季度阿里云计算板块营收则为123.4亿，亏损“仅”为3.4亿。
根据上述数据，不难算出钉钉产品线的成本和收入数据，用震撼来形容，并不过分。
即便对“家大业大”的阿里而言，钉钉的亏损也不是一个能够轻易忽略的问题，“增长先于利润”的业务孵化期“特权”，对钉钉已变得越来越奢侈，甚至奢侈到难以承受。
靠免费化、靠烧钱补贴，钉钉圈下了海量组织用户，然而巨大的用户规模，却并未自动迸发网络效应，一往无前的增长黑客陈航，在商业模式落地上，暴露出“无招”的命门，彼时的钉钉，并不具备深度开发企业客户的自觉和能力。
更危险的是，同样“烧得起钱”的飞书、薪人薪事，正沿着钉钉踏出的路径，快速拉近与其的距离。
钉钉之变，已是不得不为。
2019年6月，逍遥子张勇宣布，钉钉并入阿里云，陈航向阿里云总裁张建锋汇报。
2020年6月，张建锋提出“云钉一体”战略，同年9月，由叶军接替陈航成为钉钉一号位。
2021年4月，钉钉财务数据并入阿里云，标志着该事业线业已结束孵化和内部整合阶段。
叶军时代的钉钉，又将如何破解商业模式落地之困？
“我们的大方向是做深价值，这个价值是对客户的价值，你为客户解决的问题越多，商业可能性就越大”
今年云栖大会媒体见面会上，针对笔者提出的钉钉商业模式问题，叶军给出了上述回答，他同时透露，钉钉内部目前将用户使用时长和功能模块使用数量，作为衡量其对用户“价值”的主要指标。
在这位长期从事政企业务，更“懂”中国企业软件市场的负责人接手后，钉钉对自身价值、理念与愿景的阐释，不复陈航时代的含混与游离，变得更有章法与脉络可循。
（低调的新一号位叶军，为钉钉带来的变化却相当“高调”）
今年1月份钉钉6.0大版本发布，将低代码应用开发平台，提升到与协同办公并列的地位，10月的未来组织大会上，叶军进一步宣告了钉钉的全新定位—“新生产力工具”，并提出了其对产业数字化转型路径的洞察：组织数字化、业务数字化。
新的定位与愿景，新的KPI指标，清晰勾勒出钉钉转型方向：向垂直行业、向企业业务下沉，重塑客户心智，使钉钉的形象突破协同办公藩篱。
伴随这样的转型，钉钉公关传播策略也出现了明显变化，企业、学校、政务，更多行业客户被鼓励走上前台现身说法，试图以业务场景与职能的直观案例启发客户，代替技术架构与产品功能的“自说自话”。
正如“云钉一体”口号所体现的，要理解钉钉转型动作背后的商业逻辑，还必须结合阿里云计算业务板块整体战略，
尽管阿里云计算业务已于去年末首次实现盈利，其营收规模，业已达到国内第一，全球第三水平，但营业利润率这一关键指标，仍远低于亚马逊、微软等公有云竞争对手，除了数据中心等资本支出较高，更重要的影响因素，则是中国企业服务市场的特殊环境。
说服中国企业为看不见摸不着、无形无质的软件服务付钱，是一门相当复杂而艰巨的生意，中小企业对业务增长的关注远超管理，商业合作互信低下，软件付费意愿和能力不足，而具备付费能力的大企业大客户，则拥有强悍的议价能力，选型采购流程繁复迂回，个性化定制需求庞杂，即便是企业或政府愿意买单的“好东西”，也往往需要集合大量内外部咨询、开发、实施合作伙伴，以极高的成本完成交付，以阿里云为例，其渠道团队规模即高达数千人。
除了通过自研底层软硬件的动作降低成本，阿里云想要保持乃至提升外部市场竞争力，还需要在商业上做更大变革。
不太赚钱的阿里云，和持续亏损的钉钉，在云与钉的业务一体化后，处境或将双双得到改善。
于钉钉事业线而言，云钉一体通过内部成本会计的优化，对其财务表现无疑将带来立竿见影的提升，而阿里云在合并钉钉后，尽管承受了营收与利润增速的“阵痛”，却也获得一项弥足珍贵的价值，那就是钉钉与阿里云之间渠道能力和客户资源的整合。
在此之前的很长时间里，钉钉空有海量用户，却缺乏有效挖掘客户价值的工具、方法乃至意识，阿里云投入巨大成本沉淀打磨的行业解决方案，则因用户规模的相对局限，难以充分实现复用和推广。
云钉一体，为阿里云带来终端客户触点的数量级飞跃，也顺理成章推动着钉钉功能定位的转变，从协同办公的通用工具，到深入适配组织职能与业务的“新生产力工具”，钉钉由“轻”到“重”的转变是一种必然。
阿里云技术与服务能力支撑，为钉钉商业化落地打开了新的想象空间，而将这样的潜能转变为现实，则高度考验着钉钉的战略执行能力。
帮助客户成功、赋能合作伙伴，是一条知易行难的道路，需要钉钉放下身段，两腿带泥，扎进千行百业，真正做到可被企业所清晰感知的“贴身服务”，在业务场景的最前线，展示出可清晰感知的价值。
只有在客户真正获得价值后，才有可能以标杆客户浸透着行业Know-how的最佳实践方案，为同类企业数字化转型带来启示与借鉴，钉钉自己“做深价值”的目标，方能水到渠成。
收敛锋芒，放下身段，并不意味着钉钉就此“躺平”，从钉钉今年“业财一体化、人力一体化、营销一体化”等理念宣示看，其对传统企业软件几个大品类的“觊觎”已经相当明显。
钉钉的变化，更像是通往同一目的地的不同路径切换，从空有蛮力无处施展，到胸有成竹稳步步为营， 其中所蕴含的差别耐人寻味。
今年9月，叶军受邀出席其母校—四川大学研究生开学典礼，在致辞中，他有这样的一段感慨：“慢，是我在四川人身上学到的最能自洽的东西，很多时候欲速则不达，长期坚持某个领域、某件事的高质量经历远比走马观花式的经历更有价值。”
笔者无意预卜钉钉这一平台的未来前景，甚至云钉一体，也不过是阿里产业互联网战略的阶段性概括，随着企业数字化转型浪潮的演进，云钉一体，也会在未来某一天被新的构想所取代，值得注意的是，今年云栖大会企业云服务峰会上，Bizworks、EMAS等企业业务中台、前台搭建工具，已经与钉钉被标注在同一圈层，共同服务于企业运转的核心功能需求，而包括ERP在内的传统企业软件品类，则游离在这一数字时代企业云服务图景的最外围。
相较变动不居的具体事业线或阶段性战略，具有更经久价值的，则是阿里对传统产业数字化转型路径的概括，即组织数字化、业务数字化。
这两大维度，横向到边，纵向到底，构成理解把握产业数字化转型的一对标尺。
慢下来的钉钉，开始做艰难而正确的事情，这种转变，正在整个中国数字产业上演。在阿里之外，中国全社会数字化转型的巨浪，也吸引着信息产业不同细分市场巨头们，纷纷基于其优势领域和整合思路，提出了传统行业、传统组织数字化转型的繁多构想。
这些在中国软件市场 “Hard模式”下脱颖而出的企业，在饱受毒打同时，也磨练出杂草般顽强的生命力，纷享销客、销售易等中国企业，对SaaS巨头Salesforce“防守反击”的成功，也正是由于其在这样的环境中形成的“贴身服务”能力，以及产品交互的更极致追求，
最终，这些眼花缭乱的数字化转型方案，将在汰去泥沙后，凝炼出最有价值的共性思想元素，百川入海，汇为数字产业化、产业数字化的“中国道路”。
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